defitief+advies+ALLTECH+versie+1.3

SMART
Fit voor de toekomst
Advies om te binden en boeien bij ALLtech
SMART
[Jaar]
INHOUD
Inleiding................................................................................................................................................................... 3
Visie ......................................................................................................................................................................... 3
doelstelling .............................................................................................................................................................. 3
Ons advies ............................................................................................................................................................... 3
communicatie ..................................................................................................................................................... 3
loopbaanpaden ................................................................................................................................................... 3
R&O cyclus .......................................................................................................................................................... 6
POP ...................................................................................................................................................................... 9
Leidinggeven ....................................................................................................................................................... 9
assesment ......................................................................................................................................................... 11
Subsidie ................................................................................................................................................................. 12
slotwoord .............................................................................................................................................................. 13
aanbieidngsbrief.................................................................................................................................................... 13
INLEIDING
Kathy feedback van Guus
0.5 a4
VISIE
Kathy feedback van Guus
0.5 a4
DOELSTELLING
Kathy met feedback van Douwe
Max 2a5
ONS ADVIES
ALGEMEEN
Guus met feedback van Kathy
Max 1 a4
COMMUNICATIE
Douwe met feedback van Laiza
Max 1a4
LOOPBAANPADEN
Laiza met feedback Guus
Max 1a4
Inleiding
U wilt de ontwikkeling van uw medewerkers stimuleren en daardoor de interne mobiliteit in uw
organisatie vergroten. Om een start te maken met dit proces adviseren wij de inzet van
loopbaanpaden. Het instrument loopbaanpaden is een effectief middel om de mogelijkheden van uw
medewerkers binnen uw organisatie te stimuleren. De loopbaanpaden sluiten aan bij uw
doelstellingen en die van uw medewerkers. Dit instrument dient als richtlijn in het ontwikkelproces van
uw medewerkers.
Elk pad bestaat uit niveaus met de bij behorende eisen aan opleiding, kennis, ervaring en
vaardigheden. Er is een horizontale loopbaanpad niveau 1 Junior, 2 Medior en 3 Senior. En daarnaast
ook voor generieke loopbaanpaden van teamleider en projectleider.
Manager
Teamleider
Senior
Senior
Projectleider
medior
Medior
project
medewerker
Junior
Junior
Ontwikkeltraject talentvolle MBO-4 medewerkers
U heeft aangeven dat er vanuit de voorgaande gesprekken uit het R&O cyclus medewerkers zijn die
momenteel nog niet voldoende doorstromen naar de functies van teamleader, senior en projectleider.
Hierbij is gebleken dat de ambitie bij de medewerkers aanwezig is maar zij onvoldoende ontwikkeld
zijn op het gebied van sociale en communicatievaardigheden.
Nulmeeting
Hierbij adviseren wij de inzet van een nulmeeting alvorens met de medewerkers te starten in een
specifiek loopbaanpad. De nulmeting omvat 360 graden feedback door de medewerker zelf, de direct
leidinggevende, een collega-leidinggevende en iemand waarmee de medewerker samenwerkt. De
uitkomsten van deze 0-meting spelen een rol bij de beslissing die de leidinggevende samen met de
medewerker maakt over het starten aan een specifiek loopbaanpad.
Vanuit de nulmeeting wordt het inzichtelijk waar de medewerker ondersteuning nodig heeft om de
gewenste stap te maken. Aan de hand van een vervolg gesprek en de POP wordt er een loopbaanpad
afgesproken en ingezet.
Wij adviseren u het assessment als testinstrument pas in te zetten vanaf het niveau van
Senior/Projectleider. De medewerker maakt hierbij een stap naar het leidinggeven aan een afdeling en
medewerkers. Juist in deze functies zijn sociale vaardigheden cruciaal.
De onderstaande paden zijn richtlijnen en worden aangepast aan de specifieke benodigdheden van
de medewerker. De medewerker kan zowel verticaal doorstromen in de richting van senior en
teamleider groeien als horizontaal naar de functie van projectleider of een dezelfde functie op een
andere afdeling.
Het verticaal loopbaanpad
De medewerker kan door het volgen van het loopbaanpad doorstromen naar een hogere functie
waarbij de medewerker een senior rol krijgt en / of taken krijgt inzake het aansturen van medewerkers.
Training
Afhankelijk van de benodigde vaardigheden en het huidige niveau van de medewerker word er gericht
hierop een aantal trainingen aangeboden.
Praktijkopdrachten
Na het volgen van de trainingen gaat de medewerker in de organisatie praktijkopdrachten uitvoeren.
De medewerker wordt hierbij begeleid door een coach.
IntervisieVanaf het begin van het loopbaanpad heeft de medewerker intervisie bijeenkomsten met
mede deelnemers in het mbo-4 ontwikkeltraject. Hierbij worden ervaringen met elkaar gedeeld en
elkaar hierin ondersteund.
Proeve van bekwaamheid
Als afsluiting van het loopbaanpad laat de medewerker in de praktijk zien nieuwe vaardigheden te
beheersen.
Horizontaal loopbaanpad
Naast het doorstromen verticaal kan de medewerker er ook voor kiezen om de stap te willen maken
naar de functie van projectleider. Daarnaast een functie op zijn eigen niveau op een andere afdeling in
de organisatie.
Training en/of Snuffelstage
De medewerker krijgt gerichte training om zijn functie als projectleider uit te kunnen voeren. De
medewerker kan ter oriëntatie op de gewenste afdeling een aantal weken stage lopen. Hierbij krijgen
de medewerkers een goed beeld van wat er op de afdeling plaatsvindt.
Praktijkopdrachten
Na het volgen van de trainingen gaat de medewerker in de organisatie praktijkopdrachten uitvoeren.
De medewerker wordt hierbij begeleid door een coach.
Intervisie
Vanaf het begin van het loopbaanpad heeft de medewerker intervisie bijeenkomsten met mede
deelnemers in het mbo-4 ontwikkeltraject. Hierbij worden ervaringen met elkaar gedeeld en elkaar
hierin ondersteund
Taakroulatie
Binnen een afdeling kunnen de medewerker rouleren van taken om zo onderlinge wisseling van
kennis te stimuleren.
Binnen de vereisten om een stap te maken zowel verticaal als horizontaal op het loopbaanpad is er
veel oog voor het leren in uw organisatie. Er wordt gebruikt gemaakt van diverse leermethodes. Door
de leermethodes stimuleert u het leren in uw organisatie en het vergroten van de inzetbaarheid.
De startende MBO medewerkers
In de toekomst kunnen jonge startende mbo’ers de organisatie instromen op het niveau van junior.
Hierbij is het voor deze medewerkers duidelijk welke pad zij kunnen bewandelen om door te stromen.
Daarnaast adviseren wij u de inzet van een zogenaamde buddy systeem. Hierbij zorgt u ervoor dat
een junior gekoppeld word aan een senior of medior medewerker om op die manier met en van elkaar
te leren.
Ontwikkeltraject Manager
Om teamleiders ook te motiveren en stimuleren tot leren valt te overwegen om in de toekomst een
loopbaanpad van teamleider tot manager te ontwikkelen. Hiermee worden carrière perspectieven op
hoger niveau meer toegankelijk, inzichtelijk en wordt leren op leidinggevend niveau ook gestimuleerd.
Opleidingsbureau SMART adviseert u uiteraard graag in het ontwikkelen van een dergelijk
loopbaanpad.
Verantwoordelijkheid
De lijnmanager is eindverantwoordelijk om samen met de personeelsadviseur van zijn afdeling de
loopbaanpaden in te zetten. De personeelsadviseur bewaakt, coördineert, ondersteund en adviseert
de lijnmanager hierbij.
Resultaat





Mbo- 4 medewerkers worden gestimuleerd na te denken over eigen ontwikkeling.
Managers hebben een instrument waarmee zij hun medewerkers ontwikkeling kunnen volgen,
sturen en plannen.
Doorstroom bevorderen voor de medewerkers met geschikte capaciteiten
Vergroten van medewerkertevredenheid van de medewerker die al langer in de organisatie
aanwezig zijn.
Per talentvolle MBO- 4 medewerker wordt groeipotentieel in kaart gebracht.
R&O CYCLUS
Laiza en Guus met feedback Douwe
Max 1a4
Binnen uw organisatie wordt de R&O Cyclus niet naar wens uitgevoerd. U heeft aangegeven dat uw
medewerkers de R&O Cyclus als een verplicht nummer zien omdat het doel, de noodzaak en mogelijkheden tot
afspraken hierbij niet helder tot uitdrukking komen. Wij adviseren om de R&O cyclus meer gestructureerd uit
te voeren waarbij gebruikt wordt gemaakt van persoonlijke ontwikkelplannen en loopbaanpaden (uitleg
hierover volgt verderop in dit document)
De loopbaanpaden binnen het R&O Cyclus
U heeft in uw organisatie een R&O Cyclus waarbij er twee keer per jaar een gesprek word gevoerd
tussen leidinggevende en medewerker. De loopbaanpaden zijn een aanvulling op uw huidige cyclus
om tijdens de gesprekken het ontwikkelen van uw medewerkers te bespreken,te bepalen en te sturen.
Het geeft een overzichtelijke basis waarbij duidelijk is welke stappen er nodig zijn om de medewerker
te stimuleren. U bespreekt waar uw medewerker staat en hoe hij zichzelf kan ontwikkelen. Het
loopbaanpad geeft handvatten in het vormgeven van het ontwikkelproces van uw medewerkers.
Het Persoonlijk Ontwikkeling Plan binnen het R&O cyclus
Wij adviseren de integratie van de POP in het R&O Cyclus. Hierbij adviseren wij het opstellen van een
procedure waarbij het een voorwaarde is om de POP ingevuld in te leveren alvorens het gesprek
binnen de R&O Cyclus kan plaatsvinden. Waarbij de leidinggevende samen met de medewerker na
het gesprek de POP tekent voor akkoord en beide een exemplaar ontvangen. Een kopie van het plan
wordt bewaard door de personeelsafdeling in het personeelsdossier van de medewerker.
Het jaarlijkse terugkerend R&O cyclus
De cyclus geeft precies aan wanneer welk gesprek gevoerd wordt en wat er van de manager wordt
verwacht. Dit biedt structuur en duidelijk voor alle betrokken partijen in uw organisatie.
Pop formulier invullen
Beoordelingsgesprek
Startgesprek
Het jaarlijks
terugkerend
R&O Cyclus
Maandelijkse overleg
leiddinggevende/
medewerker
Pop formulier
bijwerken
Functioneringsgepsrek
Het proces rondom het R&O Cyclus (nog aanvullen met nov/dec)
JJJJ
vergadering en
besluitvorming over de
toekenning loopbaanpaden
April
Afstemming
leidinggevende en
medewerker
Mei
start Loopbaanpaden
Het proces van de R&O cyclus
In december vullen alle medewerkers een pop in. Dit is een gestructureerd formulier waarbin de werknemer
gestimuleerd wordt om zelfstandig over zijn ontwikkeling en toekomstwensen na te denken. Medewerkers
krijgen een trainingsdag aangeboden waarin het nut en het het invullen van een POP centraal staan.
In januari voeren de leidinggevende met alle medewerkers startgesprekken. Hierin wordt het functioneren en
de ambities van de medewerker besproken aan de hand van het POP. Er worden afspraken gemaakt ten
aanzien van het functioneren voor het komende jaar en deze worden vastgelegd. In dit gesprek wordt samen
met de medewerker besproken of en voor welk loopbaanpad hij/zij in aanmerking komt. De leidinggevende
heeft hierbij de rol om te toetsen of de wens voor het volgen van een bepaald loopbaanpad reëel is. Hierbij
wordt nadrukkelijk nog geen toezegging gedaan, dit gebeurt pas na de vergadering om maart. Daarnaast
worden verdere ontwikkelpunten voor het komende jaar in het POP besproken en vastgelegd.
In maart is de inventarisatie compleet van het ontwikkel potentieel van alle medewerkers en is inzichtelijk wie
er een loopbaanpad willen volgen. In een gezamenlijke vergadering van teamleiders, HRM en de directie van
materiaalkunde wordt deze inventarisaties besproken. Er wordt in deze vergadering onderzocht in hoeverre de
behoefte van de organisatie (t.a.v. personele bezetting) aansluit bij de ambities van de medewerkers.
Het resultaat van deze vergadering is dat besloten wordt wie er in mei aan een loopbaanpad mogen beginnen.
Volgens mij moet dit een stap eerder voor de gesprekken anders krijg je dat er een toezegging is geweest die
niet waargemaakt kan worden leid weer naar teleurstelling mdw.
In Mei gaan de loopbaanpaden van start. Eventuele assessments die voorafgaand aan sommige
loopbaanpaden afgenomen moeten worden zijn dan voltooid. De dag waarop de loopbaanpaden jaarlijks van
start gaan moet breed en feestelijk gecommuniceerd worden binnen de organisatie. ALLtech is een lerende
organisatie, dat is iets om trots op te zijn en het is daarom belangrijk om dit ook uit te dragen.
In juni worden de functioneringsgesprekken gevoerd met alle medewerkers in de organisatie.
In Oktober vinden beoordelingsgesprekken plaats. In dit gesprek wordt het functioneren van de afgelopen jaar
beoordeeld. Het is ook een evaluatief contact moment om de voortgang van het leerproces te toetsen.
Specifiek gesprekspunt beoordelingsgesprekken teamleiders
Teamleiders maken een jaarplan waarin de ontwikkeling van de medewerkers ook aan de orde komt. De rol
die de teamleiders hierbij speelt word tijdens het beoordelingsgesprek besproken. Er wordt hierbij naar
kwantitatieve gegevens gekeken, bijvoorbeeld: is er met iedere medewerker een POP gesprek gevoerd. Maar
ook naar kwalitatieve resultaten, hoe heb jij je als leidinggevende coachend en motiverend opgesteld t.a.v.
leren. Wanneer de plannen uit de jaarplannen gerealiseerd worden kan hieraan een kleine beloning gekoppeld
worden, bijvoorbeeld een periodiek of een diner.
Verantwoordelijkheid
De afdeling P&O blijft verantwoordelijk voor de coördinatie van het R&O cyclus. De managers en teamleiders
voor de uitvoering hiervan. De directie is eindverantwoordelijk en beslist bij lastige situaties.
De loopbaanpaden binnen het R&O Cyclus
U heeft in uw organisatie een R&O Cyclus waarbij er twee keer per jaar een gesprek word gevoerd tussen
leidinggevende en medewerker. De loopbaanpaden zijn een aanvulling op uw huidige cyclus om tijdens de
gesprekken het ontwikkelen van uw medewerkers te bespreken,te bepalen en te sturen. Het geeft een
overzichtelijke basis waarbij duidelijk is welke stappen er nodig zijn om de medewerker te stimuleren. U
bespreekt waar uw medewerker staat en hoe hij zichzelf kan ontwikkelen. Het loopbaanpad geeft handvatten
in het vormgeven van het ontwikkelproces van uw medewerkers.
Medewerkers:
Voor de medewerkers wordt een middag een workshop georganiseerd waarin zij de werkwijze, het doel en de
meerwaarde van de r&o cyclus en een POP ervaren. Door middel van opdrachten en spelvormen ervaren
medewerkers welke meerwaarde de r&o cyclus voor hen heeft en hoe deze cyclus er in de praktijk voor hen
uitziet. Op deze manier raken medewerkers meer gemotiveerd, raken meer betrokken en wordt voor de
leidinggevenden een meer toegankelijke oefensituatie/ werksituatie gecreëerd.
Resultaat
- De R&O cyclus wordt kwantitatief en kwalitatief op een goede manier doorlopen waarbij de
ontwikkeling van de medewerker centraal staan
POP
Laiza met feedback Douwe
Max 1a
U heeft aangegeven dat uw medewerkers het lastig vinden om over ontwikkeling en toekomstambities te
praten. Het POP is een instrument waarmee uw medewerkers hun eigen ontwikkeling makkelijker en
concreter vorm kunnen geven.
Daarom adviseren wij het POP te integreren in de R&O Cyclus. Het POP wordt voorafgaand aan de R&O
gesprekken ingevuld door de medewerker. Het helpt de medewerker om zijn eigen ambitie en wensen in kaart
te brengen. Hierbij wordt de huidige positie en gewenste positie in kaart te gebracht. Ook als de medewerker
de keuze maakt om in eigen functie zichzelf te willen ontwikkelen zijn er nog mogelijkheden.
Voor de leidinggevenden is dit een document geschikt om samen met de medewerker het onderwerp
ontwikkelen te bespreken en tot concrete doelen te komen. Afspraken en doelen worden meer inzichtelijk
vastgelegd. Daarnaast krijgt u ook eenduidige procedure en werkwijze voor al uw leidinggevende. Het POP is
een praktisch instrument die structuur in uw R&O Cyclus brengt.
Verantwoordelijkheid
De medewerker is verantwoordelijk voor het invullen van het persoonlijk ontwikkeling plan. Dit leidinggevende
bespreekt dit vervolgens samen met de medewerker en ondersteund in het operationaliseren van doelen.
Resultaat
- De ontwikkeling van uw medewerker is ingebed in het R&O Cyclus.
- De ontwikkeling van uw medewerker is inzichtelijk en u kunt hierop sturen.
- De medewerker denkt na over zijn ontwikkeling en wensen.
- De manager krijgt inzicht in de ontwikkeling van de medewerker.
- De manager en de medewerker hebben een instrument om met elkaar in gesprek te komen
betreffende het onderwerp ontwikkeling.
LEIDINGGEVEN
Guus feedback van Kathy
Max 2a4
In een lerende organisatie is de rol van een leidinggevende uitermate belangrijk. Leidinggevenden moet
medewerkers motiveren en coachen voorafgaand maar ook tijdens een leerproces.
Ten aanzien van de zachte kant van het leidinggeven valt er een kwaliteitsslag te maken binnen Alltech.
Wij adviseren daarom een deskundigheidsbevorderingtraject voor teamleiders plaats te laten vinden
voorafgaand aan het opleiden van de medewerkers. Na dit traject zijn leidinggevende beter in staat om de r&o
cyclus op een goede coachende manier te voeren waarbij zij een stimulerende houding hebben ten aanzien van
leren binnen de organisatie. Deze “nieuwe stijl” van leidinggevenden vormen het fundament voor het daarna uit
te voeren opleidingstraject voor de medewerkers.
Het traject voor de teamleiders is uit drie componenten opgebouwd:
1.
DE R&O cyclus: één trainingsdag, praktijkopdrachten en twee intervisie bijeenkomsten
Wij adviseren een trainingsdag/ opfriscursus voor leidinggevenden te organiseren over het onderwerp R&O
cyclus. Deze dag heeft vooral als doel de reeds aanwezige kennis en vaardigheden op te frissen en het inzicht in
het nut en de noodzaak van een goed uitgevoerde r&o cyclus te vergroten.
De volgende onderwerpen komen aan bod:




Het opfrissen van de kennis en vaardigheden t.a.v. het uitvoeren van de R&O cyclus.
Het meer bewust worden van het nut en de noodzaak van een goed uitgevoerde r&o cyclus.
Uitleg over de koppeling tussen de R&O cyclus en het nieuwe onderwijstraject voor de medewerkers.
Het oefenen met gesprekstechnieken, als introductie op praktijkopdrachten.
Aan de trainingsdag worden praktijkopdrachten gekoppeld. Leidinggevenden gaan oefenen met het voeren van
de gesprekken en krijgen hierin ondersteuning wanneer hieraan behoefte is. Na het uitvoeren van de
praktijkopdrachten reflecteren zij hierop in een intervisiegroep met collega’s die het zelfde leerproces
doorlopen. Deze intervisie bijeenkomsten vinden twee keer plaats en worden begeleid door één van de
coaches van SMART.
Na de laatste intervisie bijeenkomst wordt het uitvoeren van de R&O cyclus een vast onderdeel van het
takenpakket beschouwd. Leidinggevende van de teamleiders zien toe op het uitvoeren van de R&O gesprekken
en laat dit als vast aandachtspunt in functioneringsgesprekken aan bod komen om de borging te garanderen.
2.
Persoonlijk ontwikkelplan (POP): ééndaagse training
Het werken met een POP is een nieuw in te voeren instrument binnen de organisatie. Tijdens de R&O
gesprekken wordt het door de medewerker opgestelde POP besproken en geoperationaliseerd.
Om leidinggevende bekend te maken met het werken met een POP, stellen wij voor een trainingsdag te
organiseren.
De volgende onderwerpen komen aan bod:

Het nut en de noodzaak van een POP.

Het praktisch werken en verwerken van een POP.

Oefenen met het gebruik van een POP tijdens een R&O gesprek.
3.
Situationeel leidinggeven 2: twee daagse training en praktijkopdrachten
Veel teamleiders zijn leidinggevende geworden omdat zij deskundig en goed waren in de werkzaamheden die
zij in het primaire proces vervulde. Ze zijn dus goed in hun werk en mogen daarom “de baas” gaan spelen.
Vaardigheden t.a.v. leidinggeven zijn dan vaak nauwelijks aanwezig en worden ook niet altijd voldoende
ontwikkeld. De leidinggevende moet zich nu losweken van het primaire proces en moet andere competenties
aanspreken (delegeren, overwicht, taakgericht leiderschap, gespreksvaardigheden, enz.) (Hill, 1992)
Om deze leidinggevende wat meer concrete handvatten te bieden met betrekking tot de “zachte kanten” van
het leidinggeven stellen wij voor een training situationeel leidinggeven 2 aan te bieden. Door een vaste
methodiek te hanteren in het leidinggeven ontstaat er meer eenheid in de aansturing van de medewerkers en
is kennisdeling, beoordeling en deskundigheidsbevordering makkelijker te bewerkstelligen.
Bij Situationeel leiderschap 2 (Blanchard) is het voornaamste uitgangspunt dat de leidinggevende zich dient te
focusseren op de ontwikkeling van de medewerker tot een vaardige en gemotiveerde zelfstandige professional.
Afhankelijk van de ontwikkelingsfase van de medewerker (van de ‘oude rot in het vak’ tot de junior) past de
leidinggevende zijn gedrag aan omdat de behoefte van de medewerker in zijn groei naar zelfstandigheid steeds
verandert. Het is mogelijk dat eenzelfde medewerker voor zijn verschillende taken in verschillende
ontwikkelingsniveaus zit. De effectieve leidinggevende past bij eenzelfde medewerker dus ook verschillende
leiderschapsstijlen toe, aangepast aan de individuele medewerker. Er zijn twee variabelen die bepalen hoe een
leidinggevende begeleid, namelijk de mate waarin een medewerker gemotiveerd is en bekwaam is om een taak
uit te voeren.
Borging
Voor de teamleiders is het ontwikkeltraject dat voor medewerkers vormgegeven wordt erg ingrijpend.
Er wordt van hen veel begeleiding verwacht, wat onzekerheid met zich mee kan brengen. Daarom is aandacht
en begeleiding voor de teamleiders erg belangrijk. Zij hebben tijd nodig om deze uitdagende nieuwe taak te
leren en te waarderen. Daarvoor is training maar ook begeleiding en coaching vanuit hun leidinggevenden (de
managers) noodzakelijk.
Wij adviseren daarom om de begeleiding van de teamleiders vooral bij de invoering van de loopbaanpaden op
te schroeven door individuele gesprekken met hen te voeren. Daarnaast is het mogelijk om een intervisiegroep
maandelijks bijeen te laten komen waarin ervaringen gedeeld kunnen worden en waarin van elkaar geleerd
wordt.
Tijdens de trainingen voor teamleiders stralen wij vooral uit dat de teamleiders al veel dingen goed doen.
Wij willen voorkomen dat teamleiders het gevoel krijgen dat er op een totaal andere manier gewerkt moet
worden. Daarom bouwen wij voort op de bestaande kennis en ervaring. De training biedt concrete handvatten
om meer voldoening te krijgen en nog effectiever in het werk te worden.
Het is daarnaast belangrijk dat de teamleiders inzien maar vooral ook ervaren wat de nieuwe “lerende
organisatie” voor een meerwaarde voor hen heeft. Zij kunnen bijvoorbeeld in het kader van het leerproces van
een medewerker die een loopbaanpad tot leidinggevende doorloopt bepaalde taken delegeren. Daarnaast zijn
beter functionerende en communicerende medewerkers bevorderend voor het behalen van de targets waar de
teamleiders uiteindelijk op afgerekend worden. Kortom teamleiders moeten gaan ervaren dat beter
functionerend personeel het werk voor hem makkelijker en prettiger maakt. Dit loopt als rode draad door de
trainingen die zij volgen.
Resultaat:




Leidinggevende voeren de R&O cyclus uit waarbij de ontwikkeling van de medewerker centraal staat.
Er ontstaat een lerende omgeving, waarin leren normaal en geaccepteerd is
Er wordt effectiever leiding gegeven wat resulteert in effectiever en efficiënter werken, maar ook
meer arbeidsmotivatie.
Teamleiders werken met meer passie en zijn methodisch beter onderbouwd.
ASSESMENT
Douwe feedback van Laiza
Max 1a4
SUBSIDIE
Laiza feedback van Kathy
Max 1a4
De vraagstukken die in de organisatie spelen zijn relevante thema’s in zowel de nationale en
internationale maatschappij. Hierdoor zijn er diverse subsidiemogelijkheden die wij adviseren aan te
vragen. Wij kunnen u ondersteunen in het aanvragen van de subsidies voor de opleidingsactiviteiten
in uw organisatie.
1. Scholingsfonds bijvoorbeeld ESF Actie D voor werkenden
Omdat de organisatie naast de voordelen voor eigen organisatie indirect ook een duidelijke
ambitie laat zien om de branche of sector vooruit te helpen kan er gebruikgemaakt worden
van subsidie. Door het stimuleren van scholing en opleiding wordt het verbeteren van
kennis en innovatie bevorderd.
ESF Regeling
Binnen de ESF-regeling 2007-2013 wordt een sterke prioriteit gegeven aan scholing van
werkenden zonder startkwalificatie. De nieuwe ESF-regeling ondersteunt de scholing van deze
kwetsbare groep van werkenden naar het kwalificatieniveau 2. Voor het kwalificeren van deze
groep stimuleert ESF het instrument Erkenning Verworven Competenties (EVC).
De ESF-middelen kunnen ook worden ingezet voor de om- bijscholing van werknemers tot en met
MBO-4 niveau. Binnen de ESF-regeling 2007-2013 geldt wel de eis dat de ESF-aanvraag 5%
meer vrouwelijke deelnemers bevat dan gemiddeld werkzaam zijn in de bedrijfstak.
ESF-subsidie
De ESF-subsidie bedraagt maximaal 40% van de subsidiabele kosten. Hieronder vallen:
 De kosten van opleidingen, cursussen en trainingen tot en met MBO-4 niveau.
 De kosten van ontwikkeling of aanpassing van die opleidingen, cursussen en trainingen.
 De exploitatiekosten.
 De overheadkosten.
2. Stimuleringsregeling Branche en bedrijfstakorganisatie
Omdat er in de organisatie de specifieke doelgroep van 45+ en jongeren gaat raakt dit het thema
leeftijdsbewust beleid. Hierdoor kan er gebruik gemaakt worden van de stimuleringsregeling. Per
branche- of bedrijfstakorganisatie bedraagt het maximale subsidiebedrag 40 duizend euro.
Resultaat
- U bespaart in de kosten inzake het opleiden van medewerkers in uw organisatie.
- Jaarlijks kunt u aanspraak maken op de diverse subsidiereglementen.
UW INVESTERING
Allemaal max 1 a4
Uurtarief €150
Onderwerp
Aantal uren
kosten
SLOTWOORD
Kathy feedback van Douwe
0.5 a4
AANBIEIDNGSBRIEF
Kathy feedback Guus
BIJLAGEN
1: schema communicatie Douwe
2. introductie van team Kathy
3. bijlage assessments Douwe