Een goede communicatieprofessional is vooral

Een goede communicatieprofessional is vooral een bridger
Een paar jaar geleden was er een tv-programma waarin de CEO of hoogste baas van
een organisatie een dag ‘gewone medewerker’ werd. Wat ik boeiend vond om te zien,
was hoeveel impact zo’n dag ‘meewerken’ had. Medewerkers kwamen in contact met hun
hoogste baas, vertelden hem/haar waar ze trots op waren, waar ze last van hadden, wat er
beter kon. Na afloop voelden zich herkend en begrepen en de CEO ging vol waardevolle
inzichten terug naar zijn/haar eigen werkplek. Er kwamen prachtige verbindingen tot stand.
Kennelijk is er soms zo’n draconische maatregel nodig om de kloof tussen leiding en
medewerkers te dichten. Die kloof is er, daar hoeven we niet geheimzinnig over te doen. In
een verandering is het zelfs een van de grootste belemmeringen: de leiding heeft
onvoldoende zicht op wat er dieper in de organisatie speelt.1 Juist in een verandering doet de
leiding er goed aan om af en toe een dagje mee te werken om inzicht te krijgen in wat
medewerkers nodig hebben om in beweging te komen. En om een gemeenschappelijke taal
te ontwikkelen. Want veranderen is vooral een continue dialoog tussen alle betrokkenen: een
proces waarin met taal en communicatie een nieuwe werkelijkheid wordt gecreëerd en een
veranderbestemming wordt bereikt2.
.
Ik begrijp dat de leiding juist in een verandering zegt: ‘Meewerken? Daar heb ik nu
echt geen tijd voor!’ En dat het contact tussen leiding en medewerkers zich beperkt tot een
rondje zenden-vanaf-de-zeepkist. Maar echt helpen doet het niet: zo’n ronkende roadshow
geeft geen inzicht in wat er dieper in de organisatie speelt.
Er is een functie in iedere organisatie die dit dilemma fantastisch kunnen oplossen: de
communicatiefunctie. Communicatieprofessionals zijn wat mij betreft de aangewezen
personen om de kloof tussen leiding en medewerkers te overbruggen en een gedeeld
idioom, een gedeelde taal te ontwikkelen. Waardoor leiding en medewerkers elkaar, letterlijk,
beter gaan verstaan. Juist tijdens een verandering (maar zeker niet alleen dan)!
Maar de praktijk en de ervaring leren dat Communicatie die rol nog maar weinig op
zich neemt. De scope van Communicatie is toch nog altijd sterk extern en gericht op
zenden. Dat vind ik ontzettend jammer. Ik weet uit eigen ervaring dat Communicatie veel
meer voor een organisatie gaat betekenen en zeker in verandering een onmisbare partner
wordt, wanneer communicatieprofessionals die rol wel gaan pakken.
Hoe kan Communicatie die interne rol als onmisbare verbinder of bruggenbouwer
vormgeven? Richt je blik naar binnen en ga luisteren, luisteren, luisteren. Juist in
1
2
De Caluwé & Mastenbroek 2004 en Mastenbroek 2006, in Storypower 2013
De Caluwé & Vemaak 2006 in Storypower 2013
1
verandering moet de leiding feilloos inzicht hebben in wat medewerkers beweegt, waar ze
tegenaan lopen, welke ervaringen ze hebben en welke emoties er zijn.
Goed luisteren klinkt gemakkelijker dan het is. Als we zeggen dat we luisteren, zijn we
vaak vooral aan het downloaden3: we luisteren om bevestigd te krijgen wat we al weten.
Daar zijn we verschrikkelijk goed in, in luisteren naar wat we willen horen en wat in ons
straatje past. Veel moeilijker is het om te ‘bridgen’: om oor te hebben voor informatie die
afwijkt van wat we al weten. Dat doen we liever niet. Leiders en medewerkers zeggen
misschien over en weer: dat doen zij liever niet. Maar feit is: we doen het allemaal liever niet.
Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman heeft daar een boeiend boek over geschreven:
Thinking, fast and slow4 . De mens heeft twee denksystemen: Systeem 1 en 2. Systeem 1
is ons snelle, intuïtieve, emotionele brein. Het neemt direct en snel beslissingen. Zoals de
beslissing of informatie interessant voor ons is. Als informatie in ons straatje past, is die
interessant voor ons. Als informatie niet in ons straatje past, is de neiging van Systeem 1 om
hem weg te zetten en af te serveren. Dan kan Systeem 2 in actie komen, maar dit rationele
systeem is behoorlijk lui. Het komt alleen in actie als het nodig is. Als het denkt dat Systeem
1 geen goede beslissing neemt of zich er te gemakkelijk van af maakt. Dat brein moet je dus
inzetten als je gaat bridgen. Bridgen vraagt van ons dat we actief worden en gaan denken:
‘Wat gebeurt hier eigenlijk? Dit ken ik helemaal niet, hoe kan ik dit plaatsen!’
Nog lastiger is het om empathisch te luisteren: luisteren door ons in het perspectief
van de ander te verplaatsen zonder daar direct een oordeel over te hebben. Ook
daarvoor zijn we afhankelijk van Systeem 2, want Systeem 1 heeft altijd direct z’n oordeel
klaar. Bridgen en empathisch luisteren vragen dus van ons dat we ons snelle brein even
laten voor wat het is en ons langzame brein z’n werk te laten doen.
De communicatieprofessional die verbinder wil zijn in een verandering en de kloof
tussen leiding en medewerkers wil overbruggen, moet dus kunnen bridgen en
empathisch kunnen luisteren. Die moet oor hebben voor de verhalen van medewerkers en
deze gericht kunnen prikkelen. Juist de verhalen die de leiding misschien niet welgevallig
zijn. Die moet die verhalen kunnen herkennen, opschrijven (een onmisbare stap!) en
analyseren. Die moet in een verzameling verhalen patronen kunnen herkennen, want die
patronen vormen de inzichten waar het management iets aan heeft. En om die inzichten
concreet en overtuigend bij het management tussen de oren te krijgen, moet hij ze zo
kunnen illustreren met verhalen dat het de verteller nooit en te nimmer schaadt. Want dan
houdt het verhalen vertellen snel op. Alles bij elkaar zijn dit ingewikkelde vaardigheden.
Bovendien gaat een brug twee kanten op: waar de leiding inzicht nodig heeft in wat er
dieper in de organisatie leeft, vragen medewerkers om richting: waar gaan we
naartoe? Dat is de tweede grote belemmering in verandering: medewerkers vinden de
leiding vaak onduidelijk over de richting die het op gaat5. De communicatieprofessional die
wil verbinden, moet dus niet alleen kunnen bridgen en empatisch kunnen luisteren, die moet
ook in staat zijn om de leiding te helpen het veranderverhaal op een concrete en
inspirerende manier te vertellen. Ga er maar aan staan!
Gelukkig zijn al deze vaardigheden goed aan te leren. Maar het kost wel energie en inzet.
En vooral: een radicaal andere manier van kijken naar het communicatievak. In een eerder
artikel heb ik het een regelrechte paradigmashift voor Communicatie genoemd.
3
Zie o.a. Aarts (2012) in Storypower 2013
Kahneman 2011
5
De Caluwé & Mastenbroek 2004 en Mastenbroek 2006, in Storypower 2013
4
2
Wie er in slaagt die paradigmashift te maken, wordt rijkelijk beloond! De opmerking die
ik bijna altijd krijg wanneer ik op deze manier in organisaties aan de slag ga, is ‘Eindelijk
iemand die luistert!’ Waarmee vooral wordt bedoeld: iemand die bridget en empatisch
luistert! Van de leiding krijg ik vaak te horen: ‘Wat een prettig gesprek.’ Zij bedoelen vooral:
wat een waardevolle inzichten krijg ik. Ooit was er een leidinggevende die letterlijk zei: “Ik
dacht dat ik wist wat er in mijn organisatie speelde, maar ik had geen idee.” De verhalen die
we voor haar hadden verzameld en de patronen die we daaruit hadden gehaald, wezen haar
de weg naar interventies die nodig waren.
Ik zie mezelf als de extra oren die de leiding in verandering hard nodig heeft en als de
degene die hen helpt om een gezamenlijke taal te ontwikkelen met hun medewerkers.
Gelukkig zijn er steeds meer communicatieprofessionals die deze rol ook willen en die
begrijpen hoe waardevol ze voor hun organisatie kunnen zijn als ze leren om empathisch
naar verhalen te luisteren en als ze leren bridgen!
© Annet Scheringa, TheStoryConnection, mei 2013
Ben je (senior) communicatieprofessional en ben je eraan toe om die waardevolle rol
van verbinder te gaan invullen? Tijdens de training YouChange! leer je precies alle
vaardigheden die daarvoor nodig zijn:
- verhalen prikkelen
- bridgen en empathisch luisteren
- verhalen duiden, vastleggen en analyseren, zodat je er de patronen in kunt
herkennen
- het management adviseren op basis van deze patronen
- het management helpen om de eigen veranderverhalen scherp te krijgen waarmee
ze medewerkers richting kunnen geven en in beweging kunnen krijgen.
Bovendien leer je storytelling in verandering breder in te zetten. Bijvoorbeeld om:
- afdelingen die (tegen hun zin) zijn samengevoegd, op één lijn te krijgen;
- een netwerk van veranderambassadeurs (change community) te ontwikkelen;
- succesverhalen te delen die de veranderenergie erin houden.
Wil je meer weten? Kijk op www.thestoryconnection.nl. Of bel met Annet Scheringa:
06 43423604.
Over de auteur
Annet Scheringa is expert organizational storytelling, auteur van Storypower – Verhalen die
je organisatie veranderen (Adformatie groep 2013) en coauteur van Storytelling Handboek
(Boom 2008). Zij is procesbegeleider bij veranderingen, speechwriter en geeft trainingen
over storytelling.
Meer weten of nieuwsgierig naar onze trainingen? Kijk op
www.thestoryconnection.nl.
Prof. Dr. Léon de Caluwé over Storypower: “Een boek voor
professionals door een professional; een mooie bijdrage aan ons
vakgebied.”
Emiritus-hoogleraar Betteke van Ruler over Storypower: “Een
prachtig boek over storytelling als precisie-instrument in
organisatieverandering.”
3