presentatie (ppt / 2.65 MB)

Duurzame diversiteit van buitenaf
ondersteunen:
Organisatiegericht en politiek bewust
Patrizia Zanoni
SEIN – Identity, Diversity & Inequality Research
patrizia.zanoni@uhasselt.be
EAD-dag
Brussel, 16 September, 2011
DM overgewaaid van de VS en de VK
Cross-culturele vorming, networking en mentoring
programma’s, screening HR systemen 
diversiteitsmanagementpraktijken ingevoerd in
de jaren ‘70 voor gebruik in rechtszaken (sterk
wettelijk kader van EO/AA)
Sinds 1990 gerecupereerd als DM om de ‘the
business case’ te verwezenlijken  ‘war for
talent’: creativiteit, innovatie, divers
klantenbestand, minder verloop
De Vlaamse ‘business case’
– ‘we hebben ze nodig omdat ze de taal en de cultuur van onze
patiënten kennen’ (ziekenhuis)
– ‘vrouwelijke supervisors helpen onze bedrijfscultuur vooruit, weg
van een legercultuur naar een teamcultuur’ (fabriek)
– We vinden geen mensen meer die dit werk willen doen’ (logistiek
bedrijf).
We kunnen hen [allochtonen] vragen wat we aan anderen niet
(meer) kunnen vragen (bouwbedrijf).
– [licht mentaal gehandicapten zijn] heel loyale mensen. Mijn
ervaring is: ze gaan niet rap iets fout doen, je moet ze beperken,
goed kadreren, heel loyale, zeer goede werkers. In het begin is het
ritme iets lager, maar eenmaal ze hun werk kennen, gaat dat even
goed (cateringbedrijf).
DM in een totaal andere context...
1.
Diversiteit als oplossing voor tekorten op de
arbeidsmarkt noodzaak
2.
Arbeidsmarktbeleid  proactieve rol van de
overheid en de sociale partners
3.
Focus op laaggeschoold personeel (tot heden)
En dus ook via andere praktijken…
•
•
•
•
•
•
•
•
Nieuwe rekruteringskanalen
Aanpassing rekruteringsprocedures
Onthaalbeleid
Invoering visuele tools
Meter/peter programma’s
Flexibele werkuren
Jobaanpassing
Taalcursussen
Het goede nieuws…
•
De typische Angelsaksische praktijken werken
niet of zelfs tegen!
•
Meer en meer Vlaamse bedrijven zoeken
nieuwe manieren om diversiteit te managen
 de no-nonsense, business motivatie sluit
‘knappe’ diversity cases helemaal niet uit.
Het minder goede nieuws…
Meest gebruikte praktijken zijn maar het begin…
Nog werk aan de winkel om diversiteit structureel
te verankeren in Vlaamse organisaties.
Diversiteit wordt duurzaam enkel indien:
• Gelijkheid tussen groepen over de tijd heen 
relatie tussen meerderheid en minderheden.
•
Gelijkheid van behandeling van alle
werknemers door de werkgever over de tijd
heen  relatie tussen werkgever en
werknemer.
Praktijken die duurzame diversiteit
ten goede komen
Meer gelijkheid wordt in ‘best cases’ gecreëerd
door praktijken op twee gebieden:
•
Werkorganisatie en relatieve
waarderingsystemen
•
Organisatienormen
Werkorganisatie en
waarderingsystemen
•
Segregatie vermijden  contributie van
minderheden zichtbaar, stereotiepen tegengegaan,
kennis gedeeld
•
Heel expliciet het belang van de skills en
competenties van de minderheid voor de business
benadrukken
•
Alternatieve waarderingsystemen ontwikkelen die
op sterke punten bouwen eerder dan gebreken te
beklemtonen
•
Grenzen durven trekken aan eisen van de klant
Bv. Call center
•
Gemengde teams met collectieve leerprocessen
en doelstellingen en wederzijdse ondersteuning
•
Talenkennis cruciaal voor divers klantenbestand
te kunnen bedienen
•
Specialisering van operatoren in taken die ze
goed kunnen en creatie van verschillende
competentieniveaus voor elke taak  GEEN
verbreding van de jobs en GEEN hiërarchie
tussen taken
•
‘Sociale werkuren’
Organisatienormen
Normverbreding om geïnstitutionaliseerde
voordelen van de meerderheid tegen te gaan
 herdefiniëring van wat is ‘normaal’ en
‘toelaatbaar’ volgens de meerderheidscultuur
Bv. Call center
•
Flexibiliteit naar noden van werknemers
 grens werk-privé
•
Tweetalige communicatie
•
Toelating van religieuze praktijken
(hoofddoek, bidden, enz.)  grens
publiek-privé
•
Sociale activiteiten zijn multicultureel 
er is meer dan bowling, BBQ en
schlagermuziek! 
•
Zero-tolerance tav discriminerend gedrag
Waarom weerstand?
Weerstand wordt te vaak bestempeld als ‘simply’
racisme  onderliggende dynamieken worden
achter (verkeerde) ‘attitudes’ verstopt
MAAR zo simpel is het niet want diversiteit raakt aan:
1. (professioneel) zelfbeeld van mensen
2. waardering door hun professionele en bredere
omgeving
3. bestaande arbeidsverhoudingen (en dus
machtsverhoudingen)
De ‘micropolitiek’ van diversiteit
Waarom concipieert ge uw wagens niet dat mannen en vrouwen op de jobs
kunnen staan? Dan hebt ge veel eenvoudigere jobs voor iedereen. Ge
bouwt nu hier een dashboard in. Per post hebt ge 12 man nodig die in die
wagen moeten kruipen om alles vast te zetten. Waarom maakt ge die
dashboard niet op een carrousel? […] Je kan dan alles rechtstaand voor u
voormonteren, controleren en dan twee man de wagen in, ge klikt hem in,
twee schroeven vast, en het is gedaan. Twee man nog in de wagen, en de
rest kan allemaal schoon op jobs buiten […] En dan had ge, 12
vrouwenjobs zelfs, als ge niet oppaste. Dan kon iedereen ze doen. Zo zou
ge elke job moeten concipiëren dat iedereen het zou kunnen doen. Dan
kunnen die vrouw zelfs zo, als ze zo een job hebben, met een zwaar pistool
werken, want ge hangt die op een balancer en het is recht voor u, ze
pakken het en ze zetten dat vast en ze laten dat terug los. En zo kunt ge van
een mannenjob een vrouwenjob maken, of een job voor iedereen maken.
[…] En als het eenvoudig is, dan kunt ge daar iedereen achter zetten en
dan is dat een goedkope wagen.
De ‘macropolitiek’ van diversiteit
Het activeringsbeleid verhoogt de druk op
bepaalde groepen om actief te zijn op de
arbeidsmarkt.
MAAR twee randvoorwaarden om dit beleid moreel
aanvaardbaar en doeltreffend te maken:
1. geen directe discriminatie van die groepen
2. geen indirecte discriminatie: organisaties
moeten geïnstitutionaliseerde normen en
praktijken in vraag durven stellen om met
diversiteit duurzaam te kunnen omgaan.
Jullie rol in dit verhaal…
Belangrijke ondersteuning in het hertekenen van
organisaties!
•
Neutrale positie soms als derde partij tussen
werkgever en vakbonden  voorzichtig gebruik
van de ‘business case’
•
Belangen erkennen en durven bespreken 
nieuwe deals (eerder dan ‘compromissen’) sluiten
•
Consulenten voornamelijk uit de ‘meerderheid’ 
self-reflectie over eigen assumpties
•
Best caseverhalen zijn goede verhalen maar elk
bedrijf moet een eigen traject uitstippelen.
En naar de toekomst toe, nog meer
uitdagingen
•
‘Hyperdiversiteit’ (o.a. nieuwe soorten
migraties, toename van ‘claims’ door nieuwe
groepen)
•
Toenemende diversiteit onder het
hooggeschoold personeel  meer druk op
organisaties
•
Tekorten aan arbeidskrachten maar
inelasticiteit in arbeidsvoorwaarden
(laaggeschoolden)  werkorganisatie en
organisatiecultuur steeds belangrijker!