Bedrijfsstrategie en -planning

>
Wanneer de markt aantrekkelijk is maar
uw onderneming is één van de zwakste in
de branche zult u zich moeten
concentreren op het versterken van de
onderneming.
>
Wanneer de markt niet bijzonder
aantrekkelijk is, maar uw onderneming wel
een van de sterkste in de branche, dan zal
een effectieve marketing- en verkoop
campagne resulteren in het maken van
winst op korte termijn.
>
Wanneer de markt niet bijzonder
aantrekkelijk is en uw onderneming of SBU
is een van de zwakkere in de branche dan
is
het
alleen
rendabel
om
aan
promotieactiviteiten te doen wanneer de
betreffende SBU ondersteuning biedt aan
een meer winstgevende SBU van uw
onderneming (Bijvoorbeeld wanneer een
product een productlijn aanvult). Ook kan
het rendabel zijn wanneer deze SBU een
deel van de overhead kosten van een
winstgevend SBU absorbeert. Anders moet
u overwegen om de desbetreffende SBU af
te stoten. Hierbij kan de keuze zich richten
op het afbouwen of verkopen van de
activiteit.
Bedrijfsstrategie en
-planning
door Jasper Thijs
In dit artikel zullen een aantal
verschillende bedrijfsstrategieën
uiteengezet worden die ervoor
kunnen zorgen dat u concurrentievoordeel behaalt. De twee
belangrijkste componenten binnen
uw strategie komen aan de orde.
Allereerst gaat het erom hoe uw
onderneming de strategie toepast.
Vervolgens om hoe u de dagelijkse
operationele activiteiten
implementeert en ondersteunt.
1. Strategie
Momenteel
is
in
veel
markten
de
concurrentiedruk erg hoog, het toepassen van
de juiste strategie en het doorvoeren van een
consistente aanpak van de verkoop van uw
diensten/producten is daarom van elementair
belang voor het overtreffen van de
concurrentie. In overeenstemming met het
verscherpen van de strategie moet ook het
dagelijks implementatieproces van de strategie
consistent gebeuren. Een strategie heeft
namelijk weinig waarde wanneer er een
gebrek aan middelen en/of kennis is om de
strategie
te
operationaliseren.
Voordat
begonnen wordt met het formuleren van een
strategie moet eerst de huidige marktsituatie
onderzocht worden. Daarna zal de positie van
de onderneming of SBU (strategic business
unit) in deze markt bepaald kunnen worden.
Hierna is het pas mogelijk de algehele
doelstelling van de onderneming (of SBU) vast
te stellen. Over het algemeen zijn de volgende
categorieën te onderscheiden:
>
1
Wanneer de markt aantrekkelijk is en uw
onderneming één van de sterkste is in de
branche, zult u uw beste middelen in
willen zetten in het ondersteunen van uw
aanbod.
Nadat u de categorie heeft bepaald en uw
doelstellingen
overeenkomstig
heeft
geformuleerd, is de volgende stap het kiezen
van de strategie die het meest geschikt is om
deze doelstellingen te bereiken. U kunt voor
de volgende (generieke) strategieën kiezen
(als eerst beschreven door Michael Porter in
zijn bestseller "Competitive Advantage").
Een kostenleiderschap strategie is gebaseerd
op uw vermogen een kwalitatief goed product
of dienst te produceren voor lagere kosten en
het daarna op de markt te kunnen zetten voor
een lagere prijs dan de concurrentie. Deze
lage kosten zullen vertaald worden naar winst
die hoger is dan het gemiddeld in de branche.
Een aantal van de voorwaarden voor het
succes van deze strategie: structurele
beschikbaarheid van operationeel kapitaal,
goede ondernemers vaardigheden, goed
personeelsbeleid, producten met een lage
productiecomplexiteit
en
kosteneffectieve
distributie.
Bij een differentiatie strategie wordt een
product of dienst geproduceerd dat gezien
wordt als uniek in de branche. De nadruk kan
liggen op bijvoorbeeld het merkimago, een
gepatenteerde
technologie,
bijzondere
kenmerken, uitmuntende service, een sterk
distributienetwerk of andere aspecten die
specifiek bij een bepaalde branche passen.
Deze unieke eigenschappen zullen ook
vertaald worden in een hoger dan gemiddelde
winst. Om een differentiatie strategie te
hanteren moeten o.a. aan de volgende
voorwaarden
voldaan
worden:
sterke
marketing vaardigheden, effectieve productie,
creatief personeel, de vaardigheden voor het
doen van fundamenteel onderzoek en een
goede reputatie.
Een focus strategie is waarschijnlijk de meest
gecompliceerde van de generieke strategieën,
omdat het een versterkte vorm is van
kostenleiderschap strategie of differentiatie
strategie. Bij een kostfocus strategie wordt er
op een specifiek segment van de markt
gefocused, het z.g. niche segment. Deze
strategie wordt meestal toegepast wanneer
een niche zich voldoende onderscheid om een
specifieke benadering te rechtvaardigen. Door
een betere aansluiting van het aanbod op de
niche ontstaat een concurrentie voordeel t.o.v.
de "generalisten". Meestal betekend dit richten
op een wezenlijk kleiner marktsegment, maar
door de minimale concurrentie kan de marge
hoog zijn.
>
Uw belangrijkste doelstelling is snelle
marktpenetratie waarbij winst op korte
termijn van minder belang is, dan zal nu
juist voor een lage prijs gekozen moeten
worden, dit is de Marktpenetratie
Strategie.
>
Als de markt gedomineerd wordt door een
aantal marktleiders (en u bent hier niet
een van) dan kunt u het beste een
vergelijkbare prijs hanteren. Dit is de
Vergelijkbare Prijs Strategie
2.2 Promotie
Indien u een hoge omzet wilt behalen is het
noodzakelijk om effectief te promoten en te
adverteren. Afhankelijk van uw doelstellingen
kunt u uit twee basisstrategieën kiezen, een
PUSH of PULL STRATEGIE.
>
De PUSH STRATEGIE maximaliseert het
gebruik van de beschikbare distributie
kanalen om het aanbod in de markt te
"duwen". Dit vereist meestal genereuze
kortingen om de kanalen te prikkelen uw
product of dienst te promoten. Hier staat
tegenover dat het eenvoudiger is om de
distributie activiteiten te managen en dat
de kosten voor adverteren kunnen worden
geminimaliseerd.
>
Bij de PULL STRATEGIE is er direct contact
met de eindgebruiker van het product. Dit
heeft als doel potentiële klanten het
distributiekanaal in te "trekken". Er wordt
ingespeeld op de behoeften van de klant
en de vraag naar de producten kan niet
meer genegeerd worden. De marketing
inspanning
voor
de
tussenliggende
distributiekanalen is in de beginfase
minimaal, maar om de grote heterogene
doelgroep te bereiken moet wel intensief
geadverteerd worden.
Nadat u de algemene strategie heeft
vastgesteld moeten ook de operationele
strategieën bepaald worden.
2. Invulling van de
marketingmix
Hier zullen een aantal instrumenten uit de
marketingmix
behandeld
worden;
respectievelijk prijs, promotie en distributie.
2.1 Prijs
De keuze voor een prijsstrategie hangt
(grotendeels)
af
van
uw
beoogde
doelstellingen en uw positie in de markt.
>
2
Wenst u een hoge omzet op korte termijn
en heeft u weinig behoefte aan significante
marktpenetratie, dan zult u een relatief
hoge prijs moeten hanteren om dit te
bereiken, dit is de Afroom Strategie
Voor het adverteren van uw product(en) of
dienst(en) kan ook voor verschillende typen
van advertenties gekozen worden.
>
PRODUCT VOORDELEN ADVERTENTIE
Als het product significante voordelen
heeft voor de consument dan kan het best
gekozen worden voor de product
voordelen advertentie.
>
BEDRIJFSADVERTENTIE
Wanneer u een brede variatie aan
producten of diensten heeft en uw
doelgroep is redelijk groot, dan is het
efficiënter om uw bedrijfsidentiteit te
promoten dan een apart product.
>
PRODUCTVERGELIJKENDE ADVERTENTIE
Uw product heeft een of meerdere unieke
eigenschappen t.o.v de concurrent en u
wilt dit aan de consument kenbaar maken.
Dit gebeurt bijvoorbeeld bij (low budget)
luchtvaart maatschappij easyJet die de
slogan "Blauw betalen" gebruikt. (hier
wordt een verwijzing naar concurrent KLM
gemaakt)
2.3 Distributie
Nadat de prijs en de promotie bepaald zijn
moet vervolgens de juiste distributiemethode
geselecteerd worden. U kunt kiezen voor
distributie met of zonder tussenliggende
kanalen, dit is mede afhankelijk van het soort
product en de markt.
Als u distribueert zonder tussenliggende
kanalen kan dat bijvoorbeeld door persoonlijke
verkoop. Directe verkoop is een duidelijk
voorbeeld
van
distributie
zonder
tussenliggende kanalen dit gebeurt o.a. door
middel van telemarketing, direct mail of het
internet. Ook kunnen vertegenwoordigers
worden ingezet om potentiële klanten te
bezoeken.
3.1 Omgevingsfactoren
De organisatie wordt sterk beïnvloed door de
omgeving, de zogenaamde macrofactoren.
Deze kunnen zowel een negatieve als positieve
invloed hebben op de marktontwikkeling en
het groeipotentieel van de organisatie.
Deze macrofactoren zijn onder te verdelen in
economische,
overheids,
demografische,
technologische, geografische en culturele
factoren.
> Economische terugval of vooruitgang
hebben een zeer grote invloed op het
succes van een onderneming. Het kan de
rentabiliteit van het bedrijfsleven gunstig
of ongunstig beïnvloeden en daarmee de
mogelijkheden tot wel of niet investeren in
nieuw beleid.
>
Overheidsacties
kunnen
zowel
een
positieve als negatieve rol spelen bij het
functioneren van uw organisatie. Hierbij
kan gedacht worden aan o.a. subsidies,
veiligheidsnormen, verbod op (invoer van)
materialen en prijswetgeving.
>
Veranderingen in de demografische
structuur van de bevolking hebben een
grote invloed op de prestatie van de
organisatie. Zo heeft de huidige vergrijzing
en de toename van allochtonen positief
zijn voor bedrijven die zich van oorsprong
bijvoorbeeld richten op ouderen. Ook voor
u kan het interessant zijn u op bepaalde
(door
de
demografie)
groeiende
segmenten te richten.
>
Technologische veranderingen zijn van
invloed op het functioneren van uw
organisatie. In veel gevallen zult u die
moeten adopteren om niet achterop te
raken bij uw concurrenten. Een deel van
uw investeringsbudget staat daarmee op
voorhand vast.
>
Geografische ontwikkelingen zoals klimaat
en ecologische veranderingen kunnen op
lange termijn invloed hebben op het beleid
van een organisatie.
>
Culturele veranderingen en veranderingen
in Live-style en vrijetijdsbesteding hebben
ook invloed op de organisatie. Wanneer de
consument zijn (vrije) tijd anders indeelt
heeft
dit
ook
invloed
op
zijn
bestedingspatroon.
Soms is het eenvoudiger als er tussenliggende
distributiekanalen ingeschakeld worden. De
distributie activiteiten worden nu beter
beheersbaar omdat het distributienetwerk
vereenvoudigd is. U kunt direct leveren aan de
detailhandel, maar u kunt ook een groothandel
inschakelen die de detailhandel weer
bevoorraad.
Beslissingen over het prijs-, distributie- en
promotiebeleid worden sterk beïnvloed door
belangrijke factoren in de bedrijfstak en de
markt. Deze factoren moeten daarom eerst
grondig geanalyseerd worden. In het volgende
artikel zullen deze aspecten behandeld
worden.
3. Externe invloeden op
uw strategie
Bij het bepalen van uw strategie zult u
rekening moeten houden met de invloed van
externe factoren op de bedrijfsstrategie. De
externe factoren kunnen onderverdeeld
worden in omgevings- en marktfactoren.
3
De manier waarop uw organisatie beïnvloed
wordt door deze factoren is grotendeels
afhankelijk van het soort product en de markt
waarop u actief bent. Zo zal bij economische
terugval de vraag naar primaire goederen
zoals brood en melk minder sterk beïnvloed
worden dan de vraag naar luxe goederen zoals
auto`s en vakanties.
3.2 Marktfactoren
Naast de omgevingsfactoren oefent de markt
natuurlijk ook veel invloed uit op de
organisatie. De belangrijkste factoren die u
kunnen beperken in uw verschillende keuzes
van beleid zijn hieronder kort toegelicht.
> Concurrentie
De concurrentie heeft niet alleen invloed
op het succes van uw organisatie, maar
ook heel direct op uw strategie. Zeker
indien u niet de marktleider bent zal uw
beleid voor een groot deel afhangen van
wat de marktleider in de branche doet. U
kunt die volgen of u zich daarvan afzetten,
maar in beide gevallen kunt u uw strategie
pas bepalen nadat u de strategie van uw
belangrijkste
concurrent
heeft
geanalyseerd. Het is daarom belangrijk om
te weten wie uw concurrent is en wat zijn
sterkten en zwakten zijn.
>
>
4
Afnemers
"Ken uw Klant" Om effectieve marketing te
bedrijven is het essentieel om te weten
wie de belangrijkste afnemersgroepen zijn
en in welke segmenten ze te verdelen zijn.
Ook moet u bepalen wat hun specifieke
wensen en behoeften zijn.
o Daarbij kunt u zichzelf de volgende
vragen stellen:
o Hoe bekend zijn mijn potentiële
klanten met mijn product(en) en/of
dienst(en)?
o Zijn mijn klanten bereid om meer te
betalen
voor
significant
betere
kwaliteit?
o Welk beslissingsproces doorlopen mijn
(potentiële) klanten?
o Hoe prijsgevoelig zijn mijn (potentiële)
klanten?
Aantrekkelijkheid
van
de
markt
Naast concurrenten en afnemers zijn er
meer factoren die de aantrekkelijkheid van
uw
markt
beïnvloeden.
Is
die
aantrekkelijkheid hoog dan kunt u meer
nieuwe
concurrenten
verwachten,
waarmee u in uw strategie rekening moet
houden.
Zijn die concurrenten niet te verwachten,
dan kunt u uw strategische analyse
beperken door u alleen op de huidige
concurrentie te richten.
Bij
het
bepalen
van
uw
marktaantrekkelijkheid kunt u denken aan:
de marktomvang, de marktgroei en de
toe- en uittredingsbarrières. Deze bepalen
samen de concurrentie intensiteit, wat zijn
weerslag heeft in de winstgevendheid van
de ondernemingen die opereren op deze
markt.
Het succes van een organisatie hangt niet
alleen af van de eigen kwaliteit maar is ook
afhankelijk van externe invloeden. Deze
factoren zijn meestal niet of nauwelijks te
beïnvloeden (hoewel de sigarettenlobby in
Amerika al jaren probeert invloed uit te
oefenen op de wetgeving). De organisatie
heeft wel zelf in de hand hoe zij inspeelt op
deze externe invloeden. Nadat zij inzicht heeft
gekregen in deze factoren moet de strategie
erop afgestemd worden.
4. Uitgangspositie
In het voorgaande is gekeken welke
verschillende strategieën een onderneming
kan na streven. Op tactisch niveau is gekeken
hoe de onderneming daar haar marketing
instrumenten op aan kan laten sluiten. Ook is
aandacht besteed aan de externe factoren die
als beperking kunnen optreden bij het aantal
mogelijk te kiezen strategische doelen, of die
invloed hebben op het beleid dat gericht is op
het behalen van die doelen.
Hier wordt stil gestaan bij de interne aspecten
van een onderneming. Door een goed beeld
van de onderneming te krijgen in zijn huidige
vorm, gecombineerd met de strategische
doelstellingen die gewenst zijn, wordt
allereerst
zichtbaar
of
de
gewenste
doelstellingen haalbaar zijn en op welke
termijn deze kunnen worden bereikt.
Daarnaast geeft het één voor één doorlopen
van de verschillende interne factoren aan waar
discrepanties bestaan met de toekomstig
gewenste situatie en daarmee is zijn van grote
waarde als input voor het opstellen van het
strategische plan.
4.1 Uw onderneming
Een eerlijke beoordeling van de sterkten van
uw onderneming is een cruciale factor in de
ontwikkeling van uw strategie. Factoren die u
in overweging kan nemen zijn:
> De capaciteit van de onderneming om een
leider te zijn in lage kosten productie.
Daarbij moet in gedacht worden aan:
kostenstructuur, kosten van materiaal,
schaal
voordelen,
management
capaciteiten, aanbod van personeel.
>
De bekwaamheid van de onderneming om
toetredingsbarrieres te creëren voor de
concurrentie, zoals de ontwikkeling van
hoge overschakelingkosten, verkrijgen van
substantieel voordeel van schaalvoordelen,
exclusieve toegang tot of blokkeren van
distributie kanalen en de bekwaamheid om
uw aanbod duidelijk te differentiëren van
de concurrentie.
>
Het vermogen van de onderneming om de
marktpositie
te
behouden
wordt
grotendeels bepaald door het potentieel
van imitatie door de concurrentie, de
weerstand tegen inflatie, het vermogen
om hoge prijzen te blijven hanteren, de
kans op product veroudering en de fase in
de levenscyclus zoals waargenomen door
de consument.
>
Het onderscheidend vermogen van de
onderneming op lange termijn.
>
De structuur van de onderneming in
termen van de wervingscapaciteiten voor
het
aantrekken
van
personeel,
voordeelprogramma`s voor het personeel,
de
inrichting
van
ondersteunende
faciliteiten voor klanten en logistieke
capaciteiten.
>
De vrijheden die het bedrijf heeft om
zonder interventie van belangengroepen
zoals
distributeurs,
toeleveranciers,
vakbonden, crediteuren en investeerders,
kritische beslissingen te kunnen nemen.
4.2 Uw aanbod
Om een blijvend succes te zijn of worden op
een bepaalde markt moet uw aanbod (hetzij
een product, hetzij een dienst) een aantal
noodzakelijke eigenschappen bezitten. Deze
eigenschappen verschillen per markt, dus is
het nodig om voor uw eigen markt na te gaan
waar deze eigenschappen uit bestaan.
5
Hierbij gaat het niet altijd om fysiek aanwezige
eigenschappen, maar vaker nog om het
resultaat dat bepaalde producten of diensten
kunnen opleveren voor de klant.
Vragen die u uzelf bij de analyse van uw
aanbod kunt stellen zijn:
> Welke voordelen heeft een klant van het
gebruik van uw aanbod?
>
In welke mate onderscheid uw aanbod
zich ten opzichte van concurrenten? En in
sommige gevallen, hoe kan de klant zich
met
behulp
van
uw
aanbod
onderscheiden?
>
Is de techniek die noodzakelijk is voor het
vervaardigen van uw producten eigendom
van uw organisatie?
>
Zijn
er
introductieproblemen
te
verwachten bij het op de markt brengen
van nieuwe producten en hoe kan
daarmee omgegaan worden? Problemen
kunnen als oorzaak hebben een gebrek
aan trouw aan de industriële standaarden,
een tekort aan materialen, een slechte
kwaliteitscontrole,
reguleringsproblemen
en de incompetentie om de voordelen van
het aanbod aan de klant te demonstreren.
>
Hoe
groot
is
de
kans
op
productveroudering?
Bijvoorbeeld
veroorzaakt door fysieke tekorten van het
product, een tekort aan potentieel voor
product verbeteringen, de capaciteit van
de onderneming om in te spelen op de
technologische veranderingen en de kans
op substitutie oplossingen voor de
bevrediging van de behoeften van de
klant.
>
Hoe complex is uw aanbod, gemeten naar
de
standaard
interface,
de
installatieprocedure, het aantal opties, de
hoeveelheid noodzakelijke training, de
technische ondersteuning en de noodzaak
voor aanvullende product interface?
4.3 Ontwikkeling
De sterkte van uw ontwikkelings programma
heeft grote invloed op de richting van uw
strategie. Bij de analyse van dit programma
moet u letten op:
> Personeel dat de relevante technologieën
begrijpt
en
in
staat
is
het
ontwikkelingswerk uit te voeren.
>
De
geschiktheid
ontwikkelingshulpmiddelen.
van
de
>
De kracht van de ontwikkelingsmanager,
waarbij inbegrepen zijn ervaring met
personeelsmanagement,
huidige
en
verouderde
technologieën,
complexe
projecten en de middelen die gebruikt
worden door het personeel van deze
afdeling.
>
De noodzakelijke fondsen om de
ontwikkelingsdoelstellingen te behalen.
4.4 Productie
Een belangrijk aspect van uw bedrijf is het
voortbrengingsproces
van
de
door
u
aangeboden goederen en/of diensten. Voor
een succesvolle onderneming staan drie
aspecten hierbij centraal: kosten effectiviteit,
flexibiliteit en schaalbare capaciteit. Met name
de laatste twee kunnen beperkingen opleggen
aan het aantal strategische opties dat uw
bedrijf heeft.
Hieronder vindt u een aantal factoren
waarmee u uw productieafdeling kunt
analyseren:
> De
technologische ervaring en de
productie ervaring
>
De kwaliteiten van de productiemanager
inclusief zijn kennis en ervaring met
personeelsmanagement,
huidige
en
nieuwe technologieën, complexe projecten
en de productiemiddelen die gebruikt
worden door het productiepersoneel.
>
De noodzakelijke capaciteiten van het
productiepersoneel.
>
De bekwaamheid van de onderneming om
personeel te huren en/of te trainen.
>
De bekwaamheid van de onderneming om
de kwaliteit van de grondstoffen en de
productie te controleren.
>
Voldoende beschikking over de benodigde
grondstoffen
6
Samengevat zijn hierboven puntsgewijs de
belangrijkste aspecten van de interne
organisatie van de onderneming aan bod
gekomen, met waar mogelijke een verwijzing
op welke manier bepaalde punten van invloed
kunnen zijn op de mogelijk te volgen strategie.
5. Aansluiting op de
markt
Onder het vorige kopje zijn alle interne
factoren en activiteiten genoemd die van
wezenlijk belang zijn bij het bepalen van de
huidige positie. Bewust zijn toen alle factoren
buiten beschouwing gelaten die te maken
hebben met het in de markt zetten van uw
product of dienst. Hier wordt daar apart
aandacht aan besteed.
Binnen een onderneming zijn over het
algemeen drie afdelingen die direct contact
onderhouden met de markt. Dit zijn
marketing, verkoop en klantenservice. Zij zijn
het visitekaartje van de onderneming en
scheppen door het contact bepaalde
verwachtingen over het aangeboden product
of dienst.
Tevredenheid van klanten wordt voor het
grootste gedeelte bepaald door de mate
waarin dit beeld in overeenstemming is met
datgene wat werkelijk wordt aangeboden.
Communiceert de marketingafdeling van een
auto fabrikant bijvoorbeeld een exclusief
product, dan vindt de klant het vaak niet erg
om hier meer voor te betalen, maar dan wil hij
niet een half jaar later merken dat er nog een
groot aantal dezelfde auto's rondrijden.
Anderzijds zijn er best klanten bereid om meer
moeite te doen voor het verkrijgen van een
bepaald product, mits er een prijsvoordeel is
te behalen. Een goed voorbeeld hiervan is de
traditionele markt, waar in een goedkope
ambiance (buitenlucht) producten worden
verhandeld die alleen contant afgerekend
kunnen worden. Deze beperkingen neemt de
klant graag voor lief en deze verkoopwijze
levert dan ook tevreden klanten op.
Tevreden klanten zijn om twee redenen
belangrijk. Allereerst zullen tevreden klanten
vaker terugkomen en meer kopen. Ten
tweede dragen tevreden klanten bij door
gratis mond tot mond reclame.
Om u in staat te stellen uw eigen onderneming
op de drie genoemde inspanningsvelden
(marketing, verkoop en klantenservice) te
analyseren volgt hieronder een checklist.
Geef steeds aan of uw onderneming op de
betreffende punten sterk scoort en of de
punten ingevuld zijn in overeenstemming met
de door u gekozen strategie. Met de juiste
afstemming zult u succesvol de markt
bewerken.
5.1 Marketing inspanningen
>
>
>
>
Ervaring van de marketingmanager
inclusief contacten in the industrie
(distributie kanalen en media), bekendheid
met advertentie en promotie, algemene
management
vaardigheden
en
zijn
resultaat verantwoordelijkheden uit het
verleden.
De mogelijkheden tot het verkrijgen van
goede publiciteit, gemeten in succes
behaald in het verleden, contacten met de
pers, kwaliteit van promotionele literatuur
en marktvoorlichtingscapaciteiten.
De effectiviteit van door u ingezette
distributie kanalen zoals gemeten in het
verleden naar: de intensiteit van kanaal
gebruik, financiële stabiliteit, reputatie,
toegang tot prospects en bekendheid met
uw aanbod.
Advertentie capaciteiten inclusief de
relaties met de media, zichtbaar door een
advertentie budget, resultaten uit het
verleden
wat
betreft
bereik
en
naamsbekendheid, commitment om te
adverteren.
5.2 Verkoop inspanningen
>
Kwaliteit van de verkoopmanager inclusief
persoonlijke
verkoopcapaciteiten
en
algemene management vaardigheden.
>
Ervaring met verkoop promotietechnieken
zoals bundelverkopen, actie prijzen en
wedstrijden.
>
Verkoopcapaciteiten
inclusief
het
voorhanden zijn van personeel, kwaliteit
van personeel, locatie van verkooppunten,
mogelijkheden tot het genereren van
leads, demonstratie vaardigheden van de
voordelen
van
het
aanbod
en
noodzakelijke verkoop support activiteiten.
>
Het op de juiste manier bepalen van
prijzen, waarbij rekening wordt gehouden
met de concurrentie, prijs gevoeligheid
van de prospecs, bekendheid met het
aanbod en de huidige marktlevenscyclus.
5.3 Klantenservice
>
Ervaring van de klantenservice manager
met vergelijkbare producten of diensten en
klanten.
>
Kennis van de klantenservice manager
met kwaliteitscontrole, technische support,
product
documentatie,
verkoop
en
marketing.
>
De aanwezigheid van technische support
om service te verlenen nadat het product
of de dienst is aangeschaft.
>
Eén of meer factoren die er toe leiden dat
uw klantenservice wordt gezien als uniek
in de ogen van de afnemers.
>
Toegankelijkheid van service punten voor
klanten.
>
De reputatie van de onderneming op
klantenservice.
Achtergrondinformatie
Jasper Thijs is adviseur bij ICSB en is
gespecialiseerd in Marketing en Business Planning.
ICSB is een Rotterdams adviesbureau dat haar
klanten helpt succesvol te ondernemen op hun
markten, door hen praktische oplossingen te bieden
die stevig gefundeerd zijn op de nieuwste inzichten.
Wenst u meer informatie of heeft u vragen over dit
artikel, dan kunt u te allen tijde contact opnemen
met ICSB. Ook voor het vertalen van de concepten
en inzichten uit onze artikelen naar concrete
resultaten voor uw organisatie kunt u altijd
vrijblijvend een afspraak met ons maken. Onze
contactgegevens zijn;
ICSB, Marketing en Strategie
Kralingse Plaslaan 94
3061 DG Rotterdam
Telefoon: 010-452 86 02
Fax: 010-452 97 78
E-mail: info@icsb.nl
Internet: http://www.icsb.nl
7