Een competentie zonder context is als een glimlach

Een competentie zonder context is
als een glimlach zonder gezicht
Onderzoek naar de resultaten van drie
trajecten Ondernemend Leren in Amsterdam
Amsterdam, 17 april 2009
Inhoudsopgave
1
Inleid ing
4
1.1
1.2
1.3
On der zoekso pze t
Werkwijze
Leeswijze r
4
7
8
2
D r ie t ra j ect en On dern e men d L er en
9
2.1
2.2
2.3
2.4
So l li c itat ietra in in gen van Ca mpu s Ni euw We st
M e e t ing P oi nt s
(V )MBO Bu sine ss S cho ols
O vereenk omste n en ver schillen
9
10
12
13
3
R es u lt at en v a n d e t raje ct en
15
3.1
3.2
3.3
Webbase d enquête : respons en enke le kenmerke n
Op bren gsten e n per spectie ven in het a lge meen
Uit de intervie ws : o pbren gste n
15
17
20
3.3.1
3.3.2
3.3.3
Sollicitatietrainingen van Campus Nieuw West
Meeting Points
(V)MBO Business Schools
20
21
22
4
D o or we rk in g n aa r o nd er w i js i nho ud
24
4.1
4.2
L e i d e n d e t r a jec t e n to t aan pas singen in
o nder wijs inh oud?
Uit de intervie ws : d oorwerk ing o p inh oud?
24
25
4.2.1
4.2.2
4.2.3
Sollicitatietrainingen van Campus Nieuw West
Meeting Points
(V)MBO Business Schools
25
25
26
5
D o or we rk in g n aa r o nd er w i js or ga n is at i e
27
5.1
5.2
Leiden de tra jecten to t aan pas singen in de
o r gan isa t ie ?
Uit de intervie ws : d oorwerk ing o p de orga nisat ie?
27
27
5.2.1
5.2.2
5.2.3
Sollicitatietrainingen van Campus Nieuw West
Meeting Points
(V)MBO Business Schools
28
28
28
6
Ov er on der ling e s ame nw er k ing
30
6.1
6.2
Is same nwerk in g no dig?
Uit de intervie ws : samen werk ing
30
31
6.2.1
6.2.2
Samenwerking algemeen
Samenwerking tussen de organisaties van de
trajecten
Meeting Points Amsterdam
Stakeholders over samenwerking
Samenwerking rond sollicitatietrainingen
31
6.2.3
6.2.4
6.2.5
32
33
33
34
2
7
S a m enva tte nd e c on c lu s ie s
35
7.1
We lke resultate n wor den door de tra je cten
ge realisee rd?
B ied t meer o nder l inge s a menwerk ing meer waar de?
35
35
7.2
Bi j l ag e: L ijst g eïn terv i ew de n
37
1
Inleiding
Gemeente Amsterdam hanteert in het programma Beroepsonderwijs Amsterdam
2006-2010 het uitgangspunt dat uitdagend en inspirerend beroepsonderwijs nodig is om jongeren te binden en te boeien voor onderwijs en arbeidsmarkt.
Daarmee wordt voortijdige schooluitval voorkomen en ontstaat een optimale
voorbereiding op een loopbaan op de regionale arbeidsmarkt. Uitdagend en inspirerend beroepsonderwijs ontstaat volgens het programma door inzet op versterking van doorgaande leerlijnen door middel van onder meer een intensivering
van de samenwerking tussen onderwijs en het regionale bedrijfsleven.
In dit kader wordt in het programma ‘Ondernemend Leren’ als speerpunt geformuleerd. Het speerpunt omvat een investering in drie reeds bestaande initiatieven: Campus Nieuw West, Meeting Points en (V)MBO Business School. Elk van
deze initiatieven is gericht op intensivering van de samenwerking tussen onderwijs en lokaal/regionaal bedrijfsleven.
Bij de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) van de Gemeente Amsterdam bestaat begin 2009 behoefte aan een nadere verkenning van deze initiatieven, mede tegen de achtergrond van de gepleegde investeringen en mogelijke
continuering daarvan in de toekomst. Aandachtspunten bij deze verkenning zijn
voor DMO: de werkwijze die bij de initiatieven wordt gevolgd, de mate waarin de
initiatieven zijn ingebed in de scholen en een doorwerking kennen naar onderwijsinhoud en -organisatie, en of en zo ja hoe door middel van intensivering van
onderlinge samenwerking tussen deze en nieuwe initiatieven (bijvoorbeeld
‘Champs on Stage’) gekomen kan worden tot meerwaarde.
1.1
Onderzoeksopzet
Overeenkomstig element van de drie initiatieven betreft de inzet om te komen
tot verbetering van de samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven. Dit omdat daarmee het onderwijs voor jongeren aantrekkelijker kan worden gemaakt.
Uit onderzoek en literatuur is bekend dat door intensivering van deze samenwerking een juiste praktijkcontext kan worden geschapen voor het ontwikkelen van
beroepscompetenties bij leerlingen en de ontwikkeling van hun loopbaan- en beroepsidentiteit kan worden gestimuleerd. Eventuele motivatieproblemen van leerlingen kunnen worden voorkomen of worden bestreden. Door samenwerking
met de wereld van ‘buiten’ kan bovendien innovatie in de onderwijsinstellingen
zélf worden aangejaagd. Samenwerking kan tevens gepaard gaan met het samen
gebruiken van voorzieningen en maakt in deze zin een vorm van extensivering
van het onderwijs mogelijk waardoor rendementen kunnen stijgen (Onstenk &
Janmaat, 2006).
Mede in het kader van de invoering van competentiegericht beroepsonderwijs,
neemt het contact tussen onderwijs en bedrijfsleven de laatste tijd toe (Van den
Berg & Doets, 2005; Baarda et al., 2006). De samenwerking betreft echter nog
wel vaak een vorm van afstemming; in een beperkt aantal gevallen gaat de sa-
4
menwerking al verder en heeft het bedrijfsleven ook invloed op zaken als het
ontwerp en de programmering van opleidingen.
Bedrijven werken volgens het onderzoek van Hövels et al. vooral samen met het
mbo omdat de instellingen de bedrijven kunnen (blijven) voorzien in hun behoefte aan gekwalificeerd personeel. Secundair spelen motieven mee in de sfeer van
scholing van het zittend personeel, het aanjagen van innovaties in het bedrijf en
de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming (Hövels et al.,
2005). Ook Onstenk en Janmaat noemen een aantal motieven van bedrijven voor
samenwerking met het mbo. Ze onderscheiden redenen gelegen in de personeelsfunctie (werven, selecteren en inwerken (tijdelijk) personeel), in het versterken van de kennis- en relatiefunctie (kennisontwikkeling, innovatie, netwerk,
benchmarking) en redenen gelegen in de wens bij te dragen in verbetering van
de kwaliteit van het onderwijs (Onstenk & Janmaat, 2006).
Motieven om tot samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven over te gaan
kunnen op het oog goed aan elkaar geschakeld worden. Het onderwijs is in staat
aan het bedrijfsleven adequaat opgeleide werknemers te leveren; het bedrijfsleven heeft daar behoefte aan en wil het beroepsonderwijs daarbij ook wel een
(aan-)zet in de ‘goede’ richting geven. Samenwerken kan zowel de innovatie in
het beroepsonderwijs als in het bedrijfsleven stimuleren. Aan de kant van het beroepsonderwijs kan samenwerking ook duidelijk rendementsvoordelen genereren.
Toch blijkt het realiseren van (structurele) samenwerking lang nog niet overal
even goed van de grond te komen. Een probleem is vaak dat een gemeenschappelijk perspectief op het belang van samenwerking ontbreekt (Van den Berg &
Doets, 2005; De Bruijn & Hermanussen, 2006). Onderwijsinstellingen blijken niet
altijd in staat uit het perspectief van het eigen belang te stappen; inleving in de
mogelijke doelstellingen van het bedrijf ontbreekt, waardoor het bedrijf in de
contacten geen gemeenschappelijk doel kan ontdekken. Bedrijven die alternatieven hebben voor toelevering van adequaat opgeleid personeel, blijken minder
bereid te zijn te investeren in samenwerking dan bedrijven die daarvoor sterk afhankelijk zijn van het onderwijs in de regio.
Een tweede probleem dat wordt gesignaleerd is dat een (duurzame) regionale
infrastructuur ontbreekt waarbij de samenwerking kan worden aangehaakt
(idem). Contacten en afspraken over en weer hebben daardoor vaak een te incidenteel en te persoonlijk karakter; de basis voor de samenwerking blijft daardoor
instabiel waardoor geen verankering en verdere uitbouw kan plaatsvinden.
Daar waar het wel lukt de samenwerking van de grond te krijgen, spelen veelal
de volgende bevorderende factoren een rol (Hövels et al., 2005; Baarda et al.
2006):
 Tussen de organisaties is sprake van een ‘wederzijdse chemie’; men is in staat
eventuele cultuurverschillen te overbruggen en men zorgt voor een goede
onderlinge en interne communicatie.
 De samenwerking wordt zowel op strategisch als op tactisch en operationeel
niveau in de organisaties afgestemd. Het is geen zaak van alleen het uitvoerend of alleen het bestuurlijk niveau. Over en weer is men daardoor goed op
elkaar gericht; er is sprake van een open instelling ten opzichte van elkaar.
De taken en verantwoordelijkheden zijn helder belegd.
 Men is in staat de samenwerking te baseren op win/win situaties met voordelen voor bedrijf, school én leerling. De investeringen van partners -onder
meer in termen van ingezette tijd- verhouden zich goed tot elkaar.
5
Samenwerking met het bedrijfsleven beoogt allereerst de inhoud van het onderwijs te veranderen, het onderwijs zoals eerder aangegeven bindender en boeiender te maken. Het kent in samenhang daarmee echter ook een doorwerking van
het bedrijfsmatige systeem in de school, oftewel naar secundaire processen: een
sterker accent op praktijkleren niet alleen werkt door op de docentleerlinginteractie maar ook op de wijze waarop leerprestaties worden vastgelegd,
geregistreerd (De Wit & Meyer, 2004). Samenwerking met het bedrijfsleven
werkt daarnaast tevens door naar het organisatiesysteem van de school: op de
wijze waarop intern onderwijsprocessen op elkaar worden afgestemd en aan elkaar worden verbonden, op informele informatiestromen, interne verhoudingen
en de beleefde identiteit binnen de organisatie (idem).
Tegen de achtergrond van deze noties uit eerder onderzoek en relevante literatuur en zullen de drie initiatieven nader worden verkend, waarbij de volgende
probleemstelling wordt gehanteerd:
Op welke wijze wordt in en met de initiatieven Campus Nieuw West, Meeting Points en (V)MBO Business School verbetering van de samenwerking
onderwijs-bedrijfsleven en daarmee aantrekkelijker onderwijs gerealiseerd
en op welke wijze kan door het aanbrengen van dwarsverbanden in de
nabije toekomst meerwaarde worden bereikt?
De probleemstelling wordt onderzocht aan de hand van drie deelvragen.
1
Waaruit bestaat de werkwijze van Campus Nieuw West, Meeting Points en
(V)MBO Business School?
Aan de hand van projectplannen, plannen van aanpak en bij DMO beschikbare
documenten wordt eerst in beeld gebracht wat de werkwijze van de drie initiatieven inhoudt. Daarbij worden in ieder geval onderscheiden:
 visie op aanpak, doel en middel;
 organisatiestructuur van het initiatief;
 beoogde resultaten;
 monitoring en evaluatie.
2
Welke resultaten worden bij elk van de initiatieven geboekt en welke verbeterpunten zijn aanwijsbaar?
Ten tweede wordt nagegaan welke resultaten in de periode 2006-2008 bij elk
van de initiatieven zijn geboekt. Daarbij wordt gekeken naar de gerealiseerde
doorwerking in het onderwijs:
bijdrage aan relevante leerdoelen van leerlingen;
bijdrage aan loopbaanoriëntatie en -begeleiding;
onderdeel van lesprogramma’s/curricula van deelnemende scholen;
borging;
verbinding van doorwerking naar belendende onderwijsactiviteiten;
de gerealiseerde doorwerking in termen van inbedding van de onderwijsorganisatie: naar secundaire processen; naar organisatiesystemen.
Tevens wordt geïnventariseerd of en zo ja waar sprake is van knelpunten in het
bereiken van beoogde resultaten en op welke wijze verbeteringen te boeken zijn.
6
3
Op welke wijze is meerwaarde te bewerkstelligen door een vorm van (structurele) samenwerking tussen de drie initiatieven en/of door het introduceren
van nieuwe partners/initiatieven?
Onderdeel van de verkenning vormt in de derde plaats de vraag of en zo ja op
welke wijze door middel van (intensiever) samenwerking tússen de initiatieven
meerwaarde kan worden bereikt. Daarbij wordt tevens de optie betrokken van
het introduceren van nieuwe partners en/of initiatieven op dit onderdeel van het
Programma Beroepsonderwijs.
1.2
Werkwijze
Bij de uitvoering van het onderzoek is de volgende werkwijze gevolgd.
Verkenning naar werkwijze projecten
Door middel van deskresearch aan de hand van beschikbare (DMO-)documenten
is ten eerste verkend hoe de drie trajecten qua doel, middel/organisatie, beoogde
resultaten en monitoring en evaluatie in elkaar steken. Uit deze deskresearch is
een conceptbeschrijving per traject voortgevloeid die aansluitend is besproken
met de drie projectleiders afzonderlijk. Waar nodig zijn de beschrijvingen bijgesteld.
Ten tweede zijn twee nadere gesprekken gevoerd met de directie / projectleiding
van Campus Nieuw West om onder meer scherp te krijgen wat de verhouding is
tussen Sollicitatietrainingen en de overige Campus Nieuw West-trajecten en duidelijkheid te krijgen over de eerdere bevindingen van Campus Nieuw West op
het vlak van samenwerking met Meeting Points. Tevens is gesproken over de onderzoeksopzet en zijn naar aanleiding daarvan enkele wijzigingen doorgevoerd
op de opzet. Deze houden met name in dat in de tweede en derde uitwerkingsstap (zie hierna) breder informatie is verzameld dan in eerste aanleg het plan
was, i.c. aanvullende interviews in de scholen met docenten en een afrondend
gesprek met elke projectleider afzonderlijk over de bevindingen op het punt van
onderlinge samenwerking.
Verkenning naar resultaten (opbrengsten en doorwerking)
Om de resultaten van de trajecten in beeld te brengen is langs twee lijnen data
verzameld. Ten eerste hebben per traject bij twee scholen interviews plaatsgevonden; daarbij is gesproken met schoolleiders, middenmanagers/projectleiders,
bedrijfsleiders en docenten. Een overzicht van de geïnterviewden is opgenomen
in de bijlage.
Aansluitend en in combinatie met deze interviews is ten tweede een korte webbased enquête uitgezet. Daartoe zijn e-mailadressen van scholen en contactpersonen daarbinnen opgevraagd bij de drie projectleiders.
Verkenning naar samenwerking tussen projecten
Mede op grond van de uitkomsten van de beantwoording van de eerste twee
deelvragen zijn vervolgens per initiatief met twee stakeholders (bijvoorbeeld: bestuursleden, grote sponsoren, voorzitter van een stuurgroep, enzovoorts) gesprekken gevoerd. Daarbij is met name ingegaan op de (on)mogelijkheden tot
intensiever samenwerking tussen de trajecten onderling.
7
Mede bij wijze van afronding van het onderzoek zijn ten slotte gesprekken gevoerd met de projectleiders over de voorlopige bevindingen. Daarbij is met name
stilgestaan bij de (on)mogelijkheden te komen tot intensiever samenwerking.
1.3
Leeswijzer
In deze rapportage volgen we op hoofdlijnen de onderzoeksopzet. Dat betekent
dat we in hoofdstuk 2 op basis van het verrichte deskresearch de drie trajecten
meer en detail beschrijven en stil staan bij hun overeenkomsten en verschillen.
Daarna komt in hoofdstuk 3 de schijnwerper te staan op de resultaten van de
trajecten in meer algemene zin: wat komt er uit, wat levert het voor de scholen
in algemene termen op, wat zijn sterke en minder sterke punten? Vervolgens
wordt in hoofdstuk 4 en 5 het aspect van de ‘doorwerking’ besproken: welke invloed hebben de trajecten op respectievelijk de onderwijsinhoud en de onderwijsorganisatie? Aansluitend wordt in hoofdstuk 6 stilgestaan bij het punt van
samenwerking: is dat eigenlijk wel nodig en zo ja in welke opzichten wel of niet?
Het rapport wordt afgesloten met enkele samenvattende conclusies.
8
2
Drie trajecten Ondernemend Leren
In dit hoofdstuk beschrijven we de drie trajecten zoals deze anno 2009 zijn dan
wel worden gerealiseerd. Deze beschrijving is in concept-vorm voorgelegd aan de
projectleiders en met hen besproken. Waar nodig zijn op grond van die bespreking aanpassingen doorgevoerd.
2.1
Sollicitatietrainingen van Campus Nieuw West
Doel
Bij Campus Nieuw West kunnen jongeren in Amsterdam kennismaken met het
bedrijfsleven. Aan de Campus wordt door een breed spectrum aan organisaties
en bedrijven deelgenomen en geïnvesteerd. Door die betrokkenheid kunnen diverse projecten ten behoeve van leerlingen worden uitgevoerd. Centraal staan
beroepsoriëntatie en het leren van vaardigheden die nodig zijn voor het vinden
van een goede baan. Het traject Sollicitatietrainingen is één van de vele activiteiten van de Campus.
Middel/organisatie
Campus Nieuw West is een vereniging van bedrijven en instellingen die er voor
zorgt dat projecten van de grond komen die jongeren van 8-16 jaar in Amsterdam Nieuw West stimuleren en kennis laten maken met de mogelijkheden op de
arbeidsmarkt en de vaardigheden die ze daarvoor nodig hebben.
Campus Nieuw West kent diverse projecten, waaronder:
 Bliksemstages
 Sollicitatietrainingen
 Ondernemen doe je zo!
 ICT KidZZ Academy
 Taaltrip
De sollicitatietrainingen zijn gestart in maart 2007 in een kleiner gebied van Amsterdam en worden vervolgens uitgebreid naar heel Amsterdam. ‘Sollicitatietrainingen’ is één van de activiteiten van Campus Nieuw West. Aan deze activiteit
heeft DMO subsidie verleend. Uiteindelijk vraagt Campus Nieuw West een kostendekkende bijdrage per leerling van de scholen die jaarlijks de sollicitatietraining in hun programma willen opnemen.
De financiële bijdrage van de gemeente Amsterdam (DMO) aan de sollicitatietrainingen is de reden waarom in dit onderzoek alleen gefocused wordt op dit project en niet op andere trajecten van de Campus.
De sollicitatietrainingen worden verzorgd door steeds twee trainers op vrijwillige
basis. Een is van een uitzendbureau, de ander van een bedrijf of instelling. Inmiddels verzorgen zo’n 75 vrijwilligers deze trainingen.
Beoogd resultaat
Inhoudelijk moeten de sollicitatietrainingen de leerlingen van vmbo leerjaar 3 en
4 bijdragen aan: sociale vaardigheden en nadenken over wat ze willen (motivatie
voor beroepen). Algemene doelen van Campus Nieuw West zijn:
 bijdrage aan betere aansluiting onderwijs arbeidsmarkt
 schooluitval verminderen.
9
Evaluatie & monitoring
In de eindrapportage ‘uitbreiding sollicitatietrainingen vmbo’ fase 1 t/m 3 wordt
teruggeblikt op fase 3 van het project met een aantal kwalitatieve en kwantitatieve gegevens.
2.2
Meeting Points
Doel
Meeting Points Amsterdam heeft in de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt. Van een eerste ingericht Meeting Point op een vmbo-school is het initiatief uitgegroeid tot een infrastructuur van verschillende Meeting Points die via
Meeting Points Amsterdam onderling ervaringen uitwisselen; vanuit Meeting
Points Amsterdam wordt tevens de verdere ontwikkeling ter hand genomen.
Algemeen doel van de activiteiten in de afgelopen jaren is geweest het inrichten
van een structuur waardoor leerlingen (vmbo/vo) en deelnemers (mbo/hbo) tijdens hun opleiding in aanraking worden gebracht met de praktijk van het werken. Een Meeting Point is een plek waar bedrijven en instellingen in contact kunnen komen met leerlingen/deelnemers en docenten om via projecten praktijkervaringen op te doen.
Middel/organisatie
Er zijn twee niveaus te onderscheiden: de Meeting Points van de scholen zelf en
Meeting Points Amsterdam als overkoepelende organisatie.
Een Meeting Point binnen een school is zelf een dienstverlenend leerbedrijf gerund door en voor leerlingen. Het heeft een eigen fysieke plek binnen de school
met een receptie, telefoonnummer en werkplekken. Een bedrijfsleider (docent) is
verantwoordelijk voor de Meeting Point. De Meeting Points van de scholen bevinden zich in verschillende stadia van ontwikkeling. Een Meeting Point verzorgt
zelf de contacten met bedrijven, instellingen en de buurt en bemiddelt bij de totstandkoming van projecten waarin leerlingen praktijkervaringen opdoen.
Meeting Points Amsterdam (MPA) is voortgekomen uit de Diensten Desk Amsterdam (DDA). DDA/MPA heeft in het begin de rol genomen van het verkrijgen van
praktijkopdrachten voor leerlingen. Naarmate de Meeting Points groeiden (kwantitatief en kwalitatief) is die rol verplaatst van MPA/DDA naar de Meeting Points
zelf.
MPA is een overkoepelende organisatie geworden die:
 de organisatie van (nieuwe) MP’s ondersteunt
 het MP-concept verder ontwikkelt:
franchiseconstructie
kwaliteitseisen
integratie Maatschappelijke Stage
 de kennisuitwisseling tussen MP’s stimuleert en ondersteunt. Onder andere
door:
opzetten database met vragen en antwoorden voor MP’s
cursussen voor bedrijfsleiders van MP’s
website met o.a. overzicht van projecten
monitoring en rapportage van uitgevoerde projecten (kwantitatief &
kwalitatief)
10






de invloed van MP’s op onderwijsinnovatie onderzoekt en ondersteunt (onderwijsconcept, integratie vakken, portfolio, relatie prestaties – examen, lesroosters, enz.)
betrekken van mbo- en hbo (deelnemers) bij MP(A)-projecten
ontwikkelen en realiseren van projecten die door meerdere MP’s tegelijk
worden uitgevoerd
het verspreiden van het MP-concept (o.a. buitenland) als good-practise van
praktijkgericht leren, maar ook het kennis opdoen van andere mogelijkheden
praktijkgericht (levensecht) leren vorm te geven
bevorderen van samenwerking met andere Amsterdamse projecten, programma’s en initiatieven (o.a. Campus Nieuw West, Businessschool)
participatie in Platform Arbeidsmarkt Onderwijs.
MPA kent organisatorisch een stuurgroep (directeuren scholen met MP) en een
kerngroep (bedrijfsleiders MP’s). Ondersteuning door een stafbureau (manager
met ondersteuning).
Beoogd resultaat
Het door projecten, die via Meeting Points bemiddeld zijn, praktijkervaringen opdoen heeft naast een aantal kwantitatieve resultaten ook een aantal (onderliggende) kwalitatieve resultaten tot doel.
Beoogde kwalitatieve resultaten zijn:
 Voor leerlingen: verhoogde motivatie, oriëntatie op beroep(en), geïntegreerd
leren (competenties), leren samenwerken, stimuleren ondernemingszin, ontwikkelen creativiteit, ontwikkelen gevoel voor dienstverlening en verantwoordelijkheidsgevoel;
 voor docenten: (hernieuwde) kennismaking met de praktijk, vergroten flexibiliteit, onderwijs aanpassen: o.a. integreren vakken;
 voor de school: bijdrage aan structurele onderwijsinnovatie, flexibilisering van
de school, invullen van begrip ‘activerend leren’, vergroten praktijkgericht
onderwijs, verandering onderwijsorganisatie, (indirect) vermindering van het
aantal voortijdig schoolverlaters, verbinden leren in de praktijk met exameneisen;
 voor bedrijven, instellingen, de buurt: kennismaking met de school, leerlingen, docenten, de organisatie; laten uitvoeren van voor leerlingen en deelnemers leerzame projecten; gebruikmaken van de doelgroep als (toekomstig)
consument/gebruiker; laten zien wat bedrijf is/doet en wat beroep inhoudt
(aantrekkelijkheid tonen).
Beoogde kwantitatieve resultaat is dat in 2007 15.000 ED-jes (ervaringsdagen)
worden gerealiseerd.
Evaluatie & monitoring
MPA heeft het samenstellen van een database in voorbereiding waarin alle projecten van de MP’s verzameld worden. Behalve overall-cijfers over aantallen EDjes per jaar, ontbreken harde gegevens.
Er is een jaarrapportage over 2006 waarin de activiteiten besproken worden.
In de Evaluatie RABA 5 (september 2006) wordt aandacht besteed aan de Meeting Points.
11
2.3
(V)MBO Business Schools
Doel
(V)MBO Business School is een vorm van ondernemend leren, leren gericht op
het ontwikkelen van ondernemend gedrag. Leerlingen zetten een bedrijf op. Ze
werken er 2 of 3 dagdelen per week aan en dat 6-12 weken lang. Er wordt in
groepjes gewerkt en ze maken, promoten en verkopen een product. De gemaakte winst wordt verdeeld. Ook docenten worden getraind in samenwerken, ondernemend gedrag en netwerken.
De kracht van (V)MBO Business School is dat zowel leerlingen als docenten leren
om (leer-)kansen te zien en te benutten.
Middel/organisatie
Het Business School project wordt op verschillende scholen (in 2008-2009 tien
maal) uitgevoerd. Dat gebeurt onder begeleiding van bureau OverLeren.
In 2008-2009 worden er verbindingen gelegd met andere projecten in Amsterdam zoals Meeting Points, Campus Nieuw West en het MBO. Op Nova College
en mogelijk op het Westburg College zullen gezamenlijke projecten opgezet
worden.
Er wordt gebruik gemaakt van een standaard voor uitvoering van (V)MBO Business Schools, maar er worden ook varianten toegepast. Deze standaard voor
(V)MBO Business Schools is geen methode, maar biedt wel voldoende houvast en
structuur voor zowel leerlingen als docenten.
Deskundigheidsbevordering van docenten op het gebied van ondernemend leren
en leiderschap zijn onderdeel van het (V)MBO Business Schools programma (masterclasses verzorgd door Arrendi).
Er wordt gezocht naar mogelijkheden het ondernemend leren (verder) onderdeel
te laten zijn/worden van het PTA van een onderwijsinstelling zodat borging van
het ondernemend leren plaatsvindt. Op sommige scholen is het al onderdeel van
het PTA geworden.
Beoogd resultaat
Kwalitatief
 beter gemotiveerde leerlingen, die zich beter presenteren en beter in staat
zijn om beter relaties te onderhouden, die kunnen reflecteren op hun leerproces
 beter samenwerkende docenten
 een concrete werklijst/timetable (wanneer wat en hoe met de buitenschoolse
partners)
 certificaten voor alle leerlingen, die in het portfolio passen
 een factsheet met daarop de meest relevante informatie
 een ondernemend netwerk met daarin een bank, Kamer van Koophandel,
ondernemende HB)-ers en andere buitenschoolse partners, die zich graag aan
het ondernemend gedrag van leerlingen willen verbinden
 een succesvolle ervaring met projectonderwijs
 en een begin van de introductie van echte leerwerkbedrijven, als integraal
onderdeel van het onderwijsprogramma, waarbij leerlingen (eind-) verantwoordelijk zijn.
Kwantitatief:
 30 vmbo docenten getraind in leiderschap en ondernemerschap
12





ontwikkeling en implementatie twee edities (V)MBO Business Schools per
school door Bureau Overleren
uitvoering 10 (V)MBO Business Schools en deelname door 210 vmboleerlingen
(V)MBO Business Schools-en worden 1 dagdeel per week worden begeleide
door 36 geselecteerde, getrainde en goed begeleide mbo-studenten
elke school ontvangt zes Arrendi Masterclasses voor 6 docenten en 2 compleet uitgevoerde (V)MBO Business Schools-en
tussenrapportage.
Evaluatie en monitoring
In 2008-2009 vindt een onderzoek plaats door Bureau Overleren naar de kwalitatieve effecten van (V)MBO Business Schools. Daarnaast wordt onderzocht hoe de
meetbaarheid van kwantitatieve resultaten verscherpt kan worden.
Kwalitatieve aspecten betreffen:
 de relatie tussen het curriculum en (V)MBO Business Schools
 bijdrage van (V)MBO Business Schools aan:
context, in het ‘echte’ leren met gebruik van verschillende locaties en
voorbeelden
het aanspreken van de intrinsieke motivatie van leerlingen
bieden van meer (in)zicht op de toekomst; ‘hou ik eigenlijk wel van handel, administratie, economie en/of verkoop?’
verzuimreductie
het veranderen/verbeteren van de relatie met de docent.
Ten tijde van uitvoering van het onderhavige onderzoek zijn nog geen uitkomsten van het onderzoek beschikbaar.
2.4
Overeenkomsten en verschillen
De overeenkomsten tussen de sollicitatietrainingen van Campus Nieuw West, de
(V)MBO Business Schools en Meeting Points zijn dat alle drie de initiatieven door
middel van het aanjagen van de samenwerking met het bedrijfsleven beogen bij
te dragen aan het verhogen van de motivatie van leerlingen om te leren. Uit de
leerpsychologie is bekend dat motivatie een van de belangrijkste factoren is voor
leren. Die motivatie wordt door de initiatieven verhoogd door het leren voor leerlingen betekenisvol te maken. Leren is voor leerlingen betekenisvol als het ‘echt’
is, als het gebeurt in een levensechte context. Een context waarin je direct merkt
wat de gevolgen zijn van wat je doet en hoe je iets doet, voor jezelf en voor anderen.
Gemeenschappelijk hebben de activiteiten van deze initiatieven ook dat het gaat
om het stimuleren van persoonlijkheidsvorming. Leerlingen groeien als mens, als
individu, als persoon. Modern uitgedrukt zou dat je dat basiscompetenties kunnen noemen.
Een derde gemeenschappelijk kenmerk is dat leerlingen veel dingen tegelijkertijd
leren. Bij het uitvoeren van werkzaamheden komen onderdelen van verschillende
‘vakken’ in combinatie aan de orde.
Tegelijkertijd zijn de initiatieven redelijk ongelijksoortig. De sollicitatietraining is
voor een school een redelijk kort cyclisch traject, interessant om te doen, scholen
wordt redelijk veel werk uithanden genomen, de trainingen worden uitgerold in
de school en daarna is het afgerond. Terwijl (V)MBO Business Schools - min of
13
meer aan de andere kant van het spectrum - veel meer aangrijpt op de individuele docent, hoe hij in zijn werk zit en hoe hij ondernemend leren kan aanleren.
Dat is veel meer een project in de diepte. MP’s, zoals het is bedoeld, zit daar tussen in.
Dit onderzoek is begonnen vanuit het punt dat de drie projecten de samenwerking met het bedrijfsleven stimuleren en in dat opzicht vergelijkbaar zijn. Die
premisse blijkt echter tijdens de loop van het onderzoek anders uit te pakken. De
uitkomsten van het onderzoek moet dan ook vooral worden gezien in het licht
van de onderlinge verschillen zoals hiervoor aangeduid.
14
3
Resultaten van de trajecten
Tot welke resultaten hebben de drie projecten in meer algemene zin geleid? Die
vraag staat in dit hoofdstuk centraal. We beginnen met een korte beschrijving
over de uitvoering van de webbased-enquête. Daarop volgt in paragraaf 3.2 de
respons op deze enquête, daar waar deze betrekking heeft op de opbrengsten
van de trajecten in meer algemene zin. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een
paragraaf over de uitkomsten van de interviews in de scholen en met stakeholders over deze resultaten. Een overzicht van de geïnterviewden is opgenomen in
de bijlage.
3.1
Webbased enquête: respons en enkele kenmerken
Op basis van het onderzoeksontwerp, de beschrijvingen van de drie trajecten en
de ervaringen met de eerste interviews, is in de tweede helft van februari 2009
een korte vragenlijst opgesteld 1 . Deze is webbased gemaakt en begin maart online geplaatst.
Van de drie projectleiders gezamenlijk zijn in totaal 92 unieke respondenten emailadressen aangeleverd. Al deze beoogd respondenten hebben op 2 maart
2009 per e-mail een uitnodiging ontvangen voor deelname aan de enquête. In
de e-mail was een link vermeld; bij het aanklikken van de link, startte de vragenlijst.
Na ruim één week is per e-mail een rappel verzonden aan die respondenten die
nog niet hadden gereageerd. Uiteindelijk is twee dagen voor het sluiten van de
responstermijn (18 maart) nogmaals een uitnodiging tot deelname verzonden. De
responstermijn is daarna - op 18 maart - afgesloten.
In totaal is door 39 personen op het verzoek tot deelname gereageerd (42%). Dit
is een relatief lage respons, gelet op het feit dat de respondentlijst is samengesteld ‘op voordracht’ van de projectleiders. Mogelijke verklaringen voor de relatief lage respons kan zijn de overlap tussen de respondenten e-maillijst en de 27
mensen waarmee gesproken is.
Van de 39 respondenten zijn er vier waarvan de antwoorden niet goed verwerkt
konden worden in het databestand. De bruikbare respons ligt daarmee op 35
respondenten (38%).
1
De vragenlijst is op verzoek te verkrijgen bij de onderzoekers.
15
tabel 1
Functies (vraag 1)
Functie
Aantal
Percentage (%)
Docent
14
40,0
Teamleider/Middenmanager
8
22,9
Schoolleider/Directielid
3
8,6
Anders
10
28,6
Totaal
35
100
14 van deze 35 respondenten (40%) zijn in de scholen werkzaam als docent (zie
tabel 1). Ongeveer éénderde van de respondenten heeft een leidinggevende
functie in de school als schoolleider of middenmanager. 10 mensen geven aan
dat ze op een andere functie werkzaam zijn, bijvoorbeeld als decaan of als
staf/projectmedewerker in de school.
De duur waarop men aan de school werkzaam is, is over de jaren gelijkelijk verdeeld (zie tabel 2). Een kwart van de respondenten werkt bijvoorbeeld 15 jaar of
langer aan de school; eveneens een kwart is drie jaar of korter aan de school
verbonden.
tabel 2
Duur werkzaamheid op de school (vraag 3)
Duur
Gestart in periode:
Aantal
Percentage (%)
3 jaar of korter
2006-2008
9
25,7
4 tot 9 jaar
2000-2005
9
25,7
10 tot 14 jaar
1995-1999
9
25,7
15 jaar of langer
1994 of eerder
8
23,0
Totaal
-
35
100
De respondenten is gevraagd aan te geven in welke mate ze bekend zijn met de
drie trajecten. Niet op elke school worden immers de drie trajecten gezamenlijk
uitgevoerd; bovendien is er geen traject dat op álle vmbo-scholen wordt uitgevoerd. In tabel drie staan de antwoorden op deze vraag weergegeven. Meeting
Points en Sollicitatietrainingen zijn bij de meeste respondenten goed tot redelijk
bekend. (V)MBO Business Schools laat een ander antwoordpatroon zien: dit traject is bij 60% van de respondenten niet bekend.
16
tabel 3
Bekendheid met de verschillende trajecten (vraag 3, 5 en 6)
(V)MBO Business
Sollicitatietrainingen
Mate aan bekendheid
Campus Nieuw West
Meeting Points
Schools
Aantal
Aantal
Aantal
Percentage (%)
3.2
Percentage (%)
Percentage (%)
Goed bekend
16
45,7
18
51,4
7
20,0
Redelijk bekend
6
17,1
3
8,6
5
14,3
Enigszins bekend
5
14,3
7
20,0
2
5,7
Onbekend
8
22,9
7
20,0
21
60,0
Totaal
35
100
35
100
35
100
Opbrengsten en perspectieven in het algemeen
De respondenten is gevraagd aan te geven wat in hun ogen de opbrengsten van
de trajecten in het algemeen zijn. Ten eerste als het gaat om de verbetering van
de samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven (zie tabel 4). De meeste mensen geven bij die vraag aan dat de trajecten leiden tot enige (56%) dan wel sterke (24%) verbetering van de samenwerking.
tabel 4
Meningen over opbrengst mbt verbetering van de samenwerking onderwijsbedrijfsleven (vraag 7)
Mening
Aantal
Percentage (%)
Deze trajecten leiden niet tot verbetering van de sa-
2
5,9
2
5,9
19
55,9
8
23,5
Geen mening
3
8,8
Totaal
34
100
menwerking
Deze trajecten leiden nauwelijks tot verbetering van de
samenwerking
Deze trajecten leiden tot enige verbetering van de samenwerking
Deze trajecten leiden tot een sterke verbetering van de
samenwerking
Men is ook bijzonder positief over de vraag of de trajecten leiden tot aantrekkelijker onderwijs (zie tabel 5). De trajecten leiden in enige mate (18%) dan wel zeker (71%) tot aantrekkelijker onderwijs.
17
tabel 5
Meningen over opbrengst mbt het realiseren van aantrekkelijker onderwijs
(vraag 8)
Mening
Aantal
Percentage (%)
Deze trajecten leiden niet tot aantrekkelijker onderwijs
0
0
Deze trajecten leiden nauwelijks tot aantrekkelijker
1
2,9
6
17,6
Deze trajecten leiden tot aantrekkelijker onderwijs
24
70,6
Geen mening
3
8,8
Totaal
34
100
onderwijs
Deze trajecten leiden in enige mate tot aantrekkelijker
onderwijs
Het perspectief dat men hanteert op het traject kan verschillen. In de scholen kan
men het traject bijvoorbeeld zien als een interessante aanvulling op het reguliere
onderwijs. Maar men kan het ook zien als een aanjager van innovatieprocessen
in de school of juist als een integraal, nieuw onderdeel van het reguliere onderwijs. In tabel 6 is per traject aangegeven vanuit welk perspectief de respondenten
naar de trajecten kijken.
tabel 6
Perspectief op de verschillende trajecten (vraag 13, 20 en 27)
(V)MBO Business
Sollicitatietraining
Perspectief
Campus Nieuw West
Meeting Points
Schools
Aantal
Aantal
Aantal
Percentage (%)
Interessante aanvul-
Percentage (%)
Percentage (%)
12
52,2
3
14,3
3
23,1
2
8,7
7
33,3
5
38,5
8
34,8
6
28,6
1
7,7
Anders
1
4,3
5
23,8
4
30,8
Totaal
23
100
21
100
13
100
ling op het reguliere
onderwijsprogramma
Kans om onderwijsinnovatie in onze school
op te starten/te continueren
Integraal onderdeel
van het reguliere onderwijsprogramma
De sollicitatietrainingen van Campus Nieuw West worden óf gezien als een aanvulling op (52%), óf als integraal onderdeel van (35%) het programma. Een aanjaagfunctie heeft het volgens de meeste respondenten niet.
Bij Meeting Points is het perspectief van waaruit men naar het traject kijkt minder
duidelijk; de ene respondent ziet het als aanjager (33%), de andere als integraal
onderdeel van het programma (29%); relatief veel respondenten (24%) vullen
hier een ‘ander perspectief’ in.
18
Voor (V)MBO Business Schools zien de meeste respondenten een rol weggelegd
als aanjager van innovatie (39%); ook bij dit traject zien veel respondenten een
‘ander perspectief’ (31%).
Dat de drie trajecten aanzetten tot aantrekkelijker onderwijs blijkt ook uit de
antwoorden van de respondenten op de vraag of ze per traject enkele sterke
punten kunnen noemen (zie tabel 7). De trajecten zetten volgens de respondenten aan tot andere vormen van leren bij leerlingen: echter, meer praktijkgerelateerd waardoor meer bewustwording ontstaat van ‘de buitenwereld’ en de leerlingen meer gemotiveerd raken. Meeting Points heeft daarnaast als sterk punt
dat het voorziet in een ‘fysiek’ punt waarop school en buitenwereld ook direct
met elkaar in contact kunnen komen en kunnen starten met hun samenwerking.
Bij (V)MBO Business Schools wordt als sterk punt genoemd dat het traject intern
aanzet tot meer integratie van vakken / vakgebieden. Sterk punt van de Sollicitatietrainingen is volgens diverse respondenten de organisatie van het traject die
goed en professioneel verloopt.
tabel 7
Sterke punten en verbeterpunten van de trajecten (vraag 14, 15; 21, 22; 28,
29)
Sollicitatietraining
Sterke punten
(V)MBO Business
Campus Nieuw West
Meeting Points
Schools
(1) echte, authentieke
(1) echte, zinvolle op-
(1) leerling leert anders:
leersituatie
drachten die motiveren
zelfstandiger, praktisch,
(2) praktijk in de school
(2) praktijkleren & ont-
meer eigen initiatief en
(3) bewustwording bij
wikkeling competenties
verantwoordelijkheid
leerlingen
(3) ‘fysiek’ contactpunt
(2) zet aan tot integratie
(4) goede organisatie,
school - omgeving
van vakken / vakgebieden
professionele uitvoering
in de school
(3)leerlingen leren samenwerken
Verbeterpunten
(1) meer inbedden in de
(1) meer inbedden en
(1) methodiek, coaching
school (voorbereiding,
verbreden in de school
kan soms beter
follow up)
(inplannen lessen, lessen-
(2) borging, element van
(2) vaker doen, herhalen,
tabel, roosters)
beoordeling verbeteren
verduurzamen
(2) borgen in het pta
(3) verbreding / verduur-
(3) geen, het draait goed
(3) betrokkenheid docen-
zaming (vaker doen, min-
ten in de school verbre-
der persoonsgebonden,
den
meer afspraken docenten
(4) meer tijd / faciliteiten
onderling)
intern beschikbaar stellen
De respondenten hebben per traject ook verbeterpunten aangegeven. Overeenkomsten in hun antwoorden zijn dat wordt gepleit voor:
 versterking van de inbedding in het onderwijsprogramma door middel van
voorbereiding, planning, lessentabellen en lesroosters
 verbetering van de borging / beoordeling door middel van verankering in het
programma van toetsing en afsluiting (pta)
 verbreding en verduurzaming van de aanpak in de school.
19
Specifiek bij Meeting Points wordt aangegeven dat er meer docenten en afdelingen betrokken bij moeten worden en dat docenten meer tijd/faciliteit zouden
moeten krijgen voor het inpassen van de werkwijze met opdrachten in hun lessen. Bij (V)MBO Business Schools geven sommige respondenten aan dat de methodiek en met name de coaching beter kan.
3.3
Uit de interviews: opbrengsten
Het beeld dat uit de interviews naar voren komt ten aanzien van de opbrengsten
van de trajecten in het algemeen, bevestigt de uitkomst van de enquête en
brengt daarop de nodige verdieping aan.
3.3.1 Sollicitatietr ainingen va n Campus Nieuw We st
Sollicitatietrainingen bevallen de scholen erg goed. Jongeren leren er veel van in
korte tijd; de effectiviteit is in dat opzicht groot. Met name ten aanzien van de
eigen houding, hoe kom ik over, maar ook ten aanzien van de eigen motivatie
wordt het bewustzijn van leerlingen sterk vergroot. Het beeld dat leerlingen hebben van wat werken, carrière maken en geld verdienen betekent wordt soms ook
gecorrigeerd.
De levensechte context, sollicitatiegesprek voeren met ‘belangrijke’ mensen uit
het bedrijfsleven, werkt, geven docenten en leidinggevenden aan. De trainers zijn
erg enthousiast. Ze vinden het leuk om te doen en zien dat leerlingen er veel van
leren. De organisatie Campus Nieuw West is prima.
De sollicitatietrainingen zijn soms lastig te organiseren voor een school, zowel
qua rooster als qua voorbereiding door docenten. Dat gaat ook niet altijd goed.
Alle trainingen concentreren op een dag werkt goed.
Vanuit de trainers wordt aangegeven dat het jammer is dat het contact met de
docenten zeer beperkt is en er geen vervolg georganiseerd wordt. De sollicitatietrainingen worden vrijwel niet gebruikt om het contact tussen docenten en bedrijfsleven verder vorm te geven.
Scholen stemmen de trainingen zelf af op andere activiteiten. Als leerlingen zelf
een stageplaats moeten zoeken en daarvoor moeten solliciteren is de sollicitatietraining een goede voorbereiding daarop.
De financiële eigen bijdrage voor de sollicitatietrainingen die uiteindelijk wordt
gevraagd, vinden de scholen hoog en is voor scholen een overweging om er mee
te stoppen of te zoeken naar mogelijkheden het zelf te gaan organiseren.
Stakeholders
Een effect van sollicitatietrainingen is dat mensen die het vanuit het bedrijfsleven
doen, het erg leuk gaan vinden. Er worden bruggen geslagen naar een bevolkingsgroep die vaak onbekend voor ze is. Dat ervaren bedrijven vanuit hun perspectief als een absolute meerwaarde. Soms wordt dat geplaatst in het kader van
doelgerichte professionalisering van de eigen medewerkers (‘private banking’medewerkers moeten met allerlei soorten mensen om kunnen gaan), soms omdat men de horizon van medewerkers wil verruimen.
20
3.3.2 Meeting Poi nts
Het concept Meeting Points wordt op de scholen verschillend ingevuld. Op de
uiteinden van de horizon varieert het van ‘passief wachten tot van buiten een
opdracht de school binnenkomt’ tot actief op basis van een catalogus ‘met aanbod naar buiten gaan en zoeken naar ondernemingen en instellingen waar die
opdrachten uitgevoerd kunnen worden’. De meeste MP’s zitten ergens tussen
deze uitersten in. Nog heel weinig bedrijven en instellingen komen spontaan naar
MP’s met het verzoek of leerlingen van de school een project(je) kunnen uitvoeren bij het bedrijf of de instelling. Er zijn ook scholen die MP-opdrachten binnen
de school laten uitvoeren. Dat kunnen structurele werkzaamheden zijn in de
vorm van kleine leerbedrijfjes (beveiliging bijvoorbeeld) of eenmalige opdrachten
(verzorgen van een catering activiteit). De opdrachten in de buitenwereld variëren van kleine klusjes voor een buurtbewoner tot vrije grote projecten voor het
bedrijfsleven. Veel MP’s zoeken nog naar wat kan en wat niet kan, wat zinvol
voor leerlingen is, wat louter commercieel is, wat nog organiseerbaar is en wat
niet meer.
De levensechtheid van opdrachten wordt gewaardeerd door leerlingen en - langzaam – ook door docenten. Het is een manier om leren voor leerlingen betekenisvol te maken. Theorie is voor veel leerlingen slechts theorie omdat het moet.
MP-opdrachten kunnen leerlingen sterk motiveren om te leren. Veel leerlingen
op het vmbo leren door te doen. Die, andere manier van leren, kan via een Meeting Points vormgegeven worden.
Meeting Points kan een centrale plek zijn in school waar contact met de buitenwereld gelegd en onderhouden wordt. Dat kan via verschillende activiteiten:
(spontane) opdrachten van buiten (komen overigens nog maar heel weinig voor),
opdrachten bedacht door school/docenten voor buiten, opdrachten bedacht door
bedrijfsleider, opdrachten en activiteiten voor binnen de school, stage coördinatie, organisatie maatschappelijke stage tot zelfs bijdragen aan de opbouw van
achterstandswijken. Het aantal activiteiten dat via Meeting Points wordt uitgevoerd is soms nog zeer beperkt en soms gericht op een beperkt leergebied (catering bijvoorbeeld).
De afstemming van activiteiten met onderwijsdoelen is een van de moeilijkste aspecten van een MP. Het is voorgekomen dat leerlingen voor een bedrijf een opdracht hebben uitgevoerd waarvan achteraf gezegd kan worden dat leerlingen er
weinig tot niets van geleerd hebben. Scholen die eerst nagedacht hebben over
wat leerlingen moeten leren en dat vertaald hebben in praktijkopdrachten die
men aanbiedt aan bedrijven, hebben dit probleem minder. Hoe je die relatie legt
tussen opdrachten en aftekenbare leerdoelen is voor elk Meeting Points een leerproces. In het MPA zou daarover kunnen worden gesproken, maar manieren en
systemen van andere scholen zijn vaak niet overdraagbaar naar de eigen school.
Contacten leggen en onderhouden met bedrijven en instellingen kost veel tijd.
Gebruik maken van het netwerk van bedrijven van Campus Nieuw West kan helpen om het eerste contact te leggen. Toch willen bedrijven uiteindelijk direct
contact met een vast persoon van de school. Wisselingen in bedrijfsleiders bevorderen niet dat er een relatie ontstaat tussen bedrijf en school. Continuïteit hierin
is wenselijk, c.q. een voorwaarde.
Activiteiten, initiatieven en het succes van een Meeting Points in het algemeen
zijn grotendeels afhankelijk van het functioneren van de bedrijfsleider. Beschikbare tijd, houding, kennis en vaardigheden zijn daarbij belangrijke factoren voor
succes. Een goede bedrijfsleider beschikt over deze factoren en kan zowel naar
bedrijven (de zakelijke kant) als naar interne organisatie toe (docenten, onder-
21
wijs) bruggen slaan. Tussen de MP’s zijn er grote verschillen in deze randvoorwaarden.
Draagvlak binnen school is belangrijk voor het succes van een MP. Docenten en
management moeten er achter staan. De meeste MP’s groeien daar in, maar het
kan ook nog moeizaam gaan. Een principiële keus van de school om van een
Meeting Points een succes te maken en daar vervolgens ruimte voor te creëren
voor langere tijd is belangrijk. Docenten zien MP-opdrachten nog vaak als iets
extra’s waar ze in hun les geen last van willen hebben (bijvoorbeeld door afwezigheid van leerlingen in de les). Ze zien het nog slechts mondjesmaat als vervanging, c.q. andere vorm van onderwijs voor de leerlingen. Het draagvlak onder
docenten voor een Meeting Points kan duidelijk vergroot worden. Goed communiceren over het Meeting Points met docenten is daarbij belangrijk, maar ook
hun ‘ondernemende houding’ – het willen, kunnen, leren zien van mogelijkheden om leerlingen in de praktijk te laten leren, zal verder ontwikkeld moeten
worden. Daar moet energie, geld en tijd in gestopt worden, want (de meeste)
docenten gaan dat niet uit zichzelf zien en doen.
De professionaliteit van opdrachten, procedures, onderhouden van contacten
met bedrijfsleven kan vaak verbeterd worden. Er lijkt soms een (fysiek) Meeting
Points gebouwd te zijn zonder dat doordacht is wat de school daarmee wil bereiken, wat dat betekent voor de docenten en voor de onderwijsorganisatie, hoeveel energie je er in moet stoppen om er een succes van te maken, hoe je er voor
zorgt dat dat wat leerlingen doen ‘onderwijs’ is. Dat leidt er toe dat een Meeting
Points soms niet meer is dan die fysieke ruimte binnen de school. In andere gevallen zoekt men naar wegen het Meeting Points goed te laten functioneren. Enkele MP’s lijken al behoorlijk in de schoolorganisatie ingebed te zijn.
Uit de interviews komt overigens niet naar voren dat het MPA in deze professionalisering een sturende en/of coördinerende rol speelt.
Stakeholders
De stakeholders waarmee is gesproken hebben positieve ervaringen met MPopdrachten die door leerlingen voor hen zijn uitgevoerd. Ze zien dat leerlingen
basiscompetenties leren in echte situaties. Ze leren ook veel dingen tegelijkertijd.
Een compliment krijgen van een vreemde werkt veel sterker dan een compliment
van een docent. Ook laten leerlingen in een levensechte situatie competenties
zien die ze op school vaak niet laten zien (bijvoorbeeld verantwoordelijkheid tonen, flexibel zijn, beleefd en behulpzaam zijn). Daarin zit de absolute meerwaarde van dit soort activiteiten. De ervaring van de stakeholders waarmee is gesproken is, dat bij via Meeting Points georganiseerde activiteiten niet vooraf met de
school wordt doorgenomen wat de leerlingen in detail zouden leren van de activiteit. Alleen in algemene termen is gesproken over de zinvolheid van de activiteit
voor leerlingen en voor de ‘afnemende’ organisatie.
3.3.3 (V)MBO Bu siness Schools
Docenten en leerlingen zijn enthousiast over (V)MBO Business School-projecten.
Het levensechte aspect van het project werkt. Leerlingen leren veel; presenteren,
samenwerken, ondernemende houding, ontdekken of ondernemer zijn iets voor
ze is. Ze brengen theorie in praktijk. Een kind zei het heel goed vorig jaar: ‘ik heb
zo veel geleerd, alleen niet uit boeken’.
22
Inhoudelijk is het project goed in te passen in het onderwijs (met name voor leerlingen sector Economie). (V)MBO Business School wordt ook wel gebruikt in
plaats van het sectorwerkstuk.
De ondersteuning van Bureau Overleren wordt als stimulerend ervaren. (V)MBO
Business Schools heeft een positief effect op de houding en het denken over onderwijs bij docenten, geven managers aan.
De masterclass van Arrendi wordt zeer gewaardeerd door docenten (‘beste cursus in jaren’). Het helpt hen anders over hun onderwijs aan leerlingen te denken.
Ze zien meer kansen om het onderwijs aantrekkelijker, praktischer en daarmee
motiverender te maken.
De (V)MBO Business Schools-projecten op zich hoeven niet verbeterd te worden.
De opzet is goed en flexibel genoeg om varianten mogelijk te maken. Verbeteringen zijn mogelijk in zaken er omheen. De ruimte vinden in het curriculum voor
(V)MBO Business Schools is bijvoorbeeld soms lastig. De opzet dat na enkele keren het project uivoeren de docenten het zelf moeten kunnen zonder begeleiding
van Bureau Overleren wordt door scholen als positief ervaren. Toch zijn continuïteit van het project zonder de creatieve ondersteuning van Bureau Overleren en
de vraag hoe je voorkomt dat het een ‘methode’ wordt die elk jaar op dezelfde
manier herhaald wordt, zorgpunten bij zowel scholen als Bureau Overleren.
23
4
Doorwerking naar onderwijsinhoud
4.1
Leiden de trajecten tot aanpassingen in onderwijsinhoud?
Leiden de trajecten nu ook tot een meer blijvende doorwerking in het onderwijsinhoudelijke programma van de school? De respondenten is bij de webbased enquête gevraagd dit punt op een aantal onderdelen aan te geven (zie tabel 8).
tabel 8
Onderwijsinhoudelijke veranderingen (vraag 9, 16 en 23)
(V)MBO Business
Campus Nieuw West
Gemiddel-
N
de score*
Aanpassing van leer-
Meeting Points
Gemiddel-
N
de score*
Schools
Gemiddel-
N
de score*
1.91
23
2.10
21
2.00
13
2.09
23
2.05
21
1.62
13
2.22
23
2.33
21
2.15
13
1.74
23
2.10
21
1.62
13
doelen van leerlingen
Aanpassing van loopbaanorientatie en –
begeleiding (lob)
Aanpassing van het
lesprogramma/curriculum
Aanpassing van het
programma voor toetsing en afsluiting
*Schaal: 1=geen verandering, 4=sterke verandering
De antwoorden liggen gemiddeld rond de score 2, hetgeen inhoudt dat gemiddeld genomen volgens de respondenten nauwelijks sprake is van enige doorwerking op de onderwijsinhoud. Het item ‘aanpassing van het lesprogramma/curriculum’ scoort bij elk van de trajecten nog het hoogst, gemiddeld net boven de 2. Maar over het geheel genomen houdt het eigenlijk niet over.
Bij de toelichting op deze vraag geven enkele respondenten bij Sollicitatietrainingen aan, dat een bredere doorwerking geen direct doel is van dit traject. Het
past goed bij het bestaande onderwijsprogramma: “De sollicitatietraining past
erg goed in het curriculum, waardoor er nauwelijks verandering plaatsvindt.”
“De school biedt al sinds 4 jaar een vorm van vernieuwend onderwijs aan. Hierin
passen de projecten van Campus Nieuw West goed. Echter de projecten hebben
niet geleid tot te vernieuwingen, deze waren voor de komst van de projecten al
ingezet.”
De scholen gebruiken het onder meer als stage-voorbereidingsinstrument: “Wij
gebruiken de sollicitatietraining nu als onderdeel van een blok stageorientatie om
leerlingen voor te bereiden op stage.”
Bij Meeting Points geven enkele respondenten aan dat het pas recent operationeel is / gaat worden of juist dat het niet meer draait. Andere respondenten melden dat het nog niet functioneert zoals beoogd (met meer doorwerking naar onderwijsinhoud) en dat langer tijd nodig is om de kanteling te maken.
24
4.2
Uit de interviews: doorwerking op inhoud?
Ook voor wat betreft de doorwerking op onderwijsinhoudelijke aspecten in en
van de school, worden in de interviews de uitkomsten van de enquête bevestigd.
Lang niet altijd is deze vorm van doorwerking ook beoogd met het traject.
4.2.1 Sollicitatietr ainingen va n Campus Nieuw We st
De sollicitatietrainingen leiden volgens de geïnterviewden in de scholen niet echt
tot onderwijsinhoudelijke veranderingen, maar dat is dan ook niet het doel. Leren solliciteren is op de meeste scholen een klein onderdeel van het reguliere
programma. De trainingen met externen geven iets extra’s dat je binnen een
school niet kunt realiseren.
Naast de houdingsaspecten die aan de orde komen tijdens de sollicitatietrainingen, dragen de trainingen ook bij aan de beroepenoriëntatie van leerlingen en
komen ze in aanraking met rolmodellen.
Stakeholders
Het belang van een goede eerste indruk is groot. Dat geldt voor een sollicitatiegesprek, maar ook in veel andere situaties. Daarop reflecteren en je daarvan bewust worden is voor leerlingen volgens de stakeholders van groot belang voor
later. Solliciteren is principieel een sterk reflectieve ervaring (wie ben ik, wat wil
ik, wat kan ik, hoe doe ik, welke indruk maak ik). Dat is voor veel mensen, ook
volwassenen, nog vaak heel moeilijk. De sollicitatietrainingen stimuleren dat (leren) reflecteren en dragen zichtbaar aan bij aan bewustwording.
De sollicitatietrainingen zouden indirect een doorwerking kunnen hebben op de
onderwijsinhoud als docenten contacten met het bedrijfsleven zouden gebruiken
om hun eigen beeld van beroepen te actualiseren. Stakeholders onderstrepen het
belang van rolmodellen voor de leerlingen. Ze zien ook dat er bijvoorbeeld docenten ‘verkoop’ zijn die nog nooit iets ‘verkocht’ hebben en eigenlijk niet weten
hoe het er werkelijk in verkooporganisatie aan toe gaat. Dat is op zich niemand
kwalijk te nemen, maar er is wel wat aan te doen. Docentstages in het bedrijfsleven kan een vorm zijn om hen te helpen hun onderwijs inhoudelijk actueler en
levendiger en ‘echter’ te maken. De trainers van de uitzendbureaus weten ook
heel veel over de competenties die nodig zijn voor verschillende beroepen en hoe
die beroepen in de toekomst zullen veranderen. Ook die zouden een bron voor
docenten kunnen zijn. De kansen zijn er, ze moeten alleen wel benut worden geven de stakeholders aan.
4.2.2 Meeting Poi nts
Er wordt verschillend gedacht over de doorwerking van MP’s op de onderwijsinhoud. Sommige scholen zien Meeting Points als het vliegwiel voor vergaande onderwijsinnovatie; een ‘kantelen van de organisatie van de school’. Andere scholen zien het als iets extra’s bovenop, c.q naast een traditioneel basiscurriculum.
Scholen proberen de opdrachten te verbinden met bijvoorbeeld het PTA. Duidelijk is dat opnemen van activiteiten via Meeting Points in de PTA’s de voorkeur
heeft van geïnterviewden. Het betekent dat leerlingen en docenten het serieuzer
nemen. Tegelijkertijd wordt ook aangegeven dat intrinsieke motivatie belangrijk
is voor de opdrachten en het leereffect, en het ‘PTA’ die intrinsieke motivatie kan
afbreken. Ten aanzien van dit ‘klassieke’ onderwijsdilemma maken scholen verschillende keuzes.
25
De bijdragen van docenten aan het Meeting Points is uiteenlopend. Het varieert
van docenten die er niets in zien tot docenten die actief opdrachten bedenken
die leerlingen via het Meeting Points kunnen gaan uitvoeren. Als docenten gaan
zien dat leerlingen er erg van groeien en concreet zien dat leerlingen in een levensechte context competenties laten zien die ze in de schoolsituatie niet laten
zien, gaan ze de meerwaarde erkennen. Een docente verwoorde het met de uitdrukking: ‘een competentie zonder context is als een glimlach zonder gezicht’.
Dat leren zien is echter een langzaam proces. Deels heeft dit ook te maken met
het invoeren van competentiegericht onderwijs. De ervaringen zijn zeker in het
verleden niet altijd positief geweest. Dat maakt veel docenten tamelijk voorzichtig, zo niet terughoudend om hun eigen lessen op te geven en andere vormen
van onderwijs toe te laten.
Theoretisch zouden opdrachten die leerlingen in de buitenwereld uitvoeren, ‘lesstof’ die traditioneel op school wordt geleerd kunnen vervangen. Zo ver is het zo
lang niet. Niet elke school met een Meeting Points streeft daar ook naar.
4.2.3 (V)MBO Bu siness Schools
(V)MBO Business Schools leidt niet direct tot onderwijsinhoudelijke veranderingen binnen een school buiten het project om. Indirect, met name als docenten
de masterclass gevolgd hebben, gaan ze creatiever nadenken over onderwijs; hoe
je dat leuker en leerzamer voor leerlingen kunt maken. Het management geeft
aan dat ze merken dat docenten door het project te begeleiden en door de masterclass veranderen. Die veranderde houding heeft ook positief effect op hun
denken over het Meeting Points (als dat ook op school bestaat) en het gebruik
daarvan voor praktijkopdrachten in een levensechte context voor leerlingen.
Stakeholders
Stakeholders zijn erg onder de indruk van de ontwikkeling die kinderen door het
project doormaken. ‘Totaal verwonderd door het feit dat er echt andere kinderen
stonden tijdens de eindpresentatie ten opzichte van het begin van het project’.
Hun ‘personality’ was enorm gegroeid. Deze laatste opmerking geeft ook aan dat
de doorwerking op onderwijsinhoud niet makkelijk te leggen valt terwijl er wel
een zeer positief effect vanuit gaat. Persoonlijkheidsgroei is geen onderwijsinhoud voor scholen (staat niet in het PTA), terwijl het voor het succesvol functioneren van leerlingen in de maatschappij van erg groot belang is.
Voor de Kamer van Koophandel sluit het (V)MBO Business Schools-project heel
goed aan bij hun doelstellingen het ondernemerschap meer onder de aandacht
te brengen bij jongeren.
26
5
Doorwerking naar onderwijsorganisatie
5.1
Leiden de trajecten tot aanpassingen in de organisatie?
Werken de trajecten meer structureel door naar bepaalde systemen en werkwijzen in de schoolorganisatie? Ook op dit punt is de respondenten bij de enquête
gevraagd aan te geven of en in hoeverre de trajecten leiden tot blijvende verandering (zie tabel 9).
tabel 9
Organisatorische aanpassingen (11, 18 en 25)
(V)MBO Business
Campus Nieuw West
Gemiddel-
N
de score*
Aanpassingen in het
Meeting Points
Gemiddel-
N
de score*
Schools
Gemiddel-
N
de score*
1.30
23
1.95
21
1.38
13
1.43
23
2.43
21
1.85
13
1.22
23
2.00
21
1.38
13
1.30
23
1.90
21
1.62
13
leerlingvolgsysteem
Aanpassing in het registreren/onderhouden
van contacten met
bedrijven en nonprofitorganisaties
Aanpassing van de
samenwerking met de
onderbouw van het vo
Aanpassing van de
samenwerking met
vervolgonderwijs
*Schaal: 1=geen verandering, 4=sterke verandering
Over het geheel genomen scoren de respondenten op deze vragen en items negatiever dan op de vraag naar de doorwerking op onderwijsinhoud. Van doorwerking op organisatorische aspecten is gemiddeld genomen niet of slechts
nauwelijks sprake. Eén item springt er iets positiever uit, met name bij Meeting
Points, en dat is dat het traject een aanzet lijkt te geven tot aanpassing van het
registreren en onderhouden van contacten met bedrijven en nonprofitorganisaties.
5.2
Uit de interviews: doorwerking op de organisatie?
Wederom bevestigen de interviews met scholen en stakeholders de meningen
van de respondenten op de enquête. Doorwerking van de trajecten op de onderwijsorganisatie blijft beperkt, zo daar al sprake van is.
27
5.2.1 Sollicitatietr ainingen va n Campus Nieuw We st
De plaats van de sollicitatietrainingen in het programma wordt volgens de geïnterviewden soms aangepast. Bijvoorbeeld ter voorbereiding van een stageperiode. Het concentreren van de sollicitatietrainingen op één dag werkt het beste
omdat het effect vergroot worden op de leerlingen en het voor de school organisatorisch veel praktischer is dan een terugkerende activiteit voor steeds een kleine groep. Sollicitatietrainingen is vaak een regulier onderdeel van het programma. Registratie van het onderdeel in een leerlingvolgsysteem is daarom geen
probleem. Doordat de organisatie grotendeels door Campus Nieuw West verzorgd wordt zijn de organisatorische veranderingen voor de school zeer beperkt.
Enkele stakeholders geven aan dat het jammer is dat de sollicitatietrainingen niet
leiden tot verdere contacten tussen docenten van scholen en bedrijven. Het is nu
nog te veel een incident dat verduurzaamd zou moeten worden. Contact met het
bedrijfsleven zou voor docenten een verrijking kunnen zijn doordat, bijvoorbeeld
via docentstages, de beelden van docenten van de beroepen waarvoor ze leerlingen opleiden en voorbereiden, geactualiseerd en verlevendigd kan worden. Dat
moet je wel structureren en organiseren. Een docent gaat dat niet vanzelf doen.
Daarvoor hebben ze het te druk.
Er is vanuit de stakeholders ook begrip voor de houding van docenten. Doordat
ze scholen van binnen zien bij bijvoorbeeld sollicitatiegesprekken, begrijpen ze
dat het een zware opgave is steeds weer vol enthousiasme en energie een nieuwe lichting leerlingen goed onderwijs te geven, belangstelling te tonen voor leerlingen en ze te begrijpen.
5.2.2 Meeting Poi nts
Uit de interviews komt op dit punt een grote variatie naar voren. Soms past een
school het rooster aan en maakt dagdelen vrij voor activiteiten in kader MP. De
meeste MP’s leiden niet, of slechts tot kleine organisatorische aanpassingen.
Veelal zijn de activiteiten die leerlingen uitvoeren vooralsnog activiteiten bovenop
het reguliere onderwijsprogramma. De meest succesvolle activiteiten van MP’s
worden buiten de reguliere schooltijden georganiseerd. Het gaat dan vaak om
horeca-catering-activiteiten. Het feit dat een Meeting Points nog meestal niet
leidt tot veranderingen in de onderwijsorganisatie is, zoals eerder genoemd, afhankelijk van de visie van de school op de rol van het Meeting Points in de school
en van het ontwikkelingsstadium van het MP. Er zijn scholen die streven naar een
grote doorwerking op de onderwijsorganisatie door het MP. Tegelijkertijd is men
nog niet zo ver met name onder invloed van nog beperkt draagvlak bij docenten.
Voor het goed functioneren van een Meeting Points is het nodig dat docenten en
de organisatie van de school flexibel worden. Ook dit kost tijd en vraagt om veel
en goede communicatie met de docenten.
5.2.3 (V)MBO Bu siness Schools
(V)MBO Business Schools wordt soms in kort tijdbestek uitgevoerd (3 weken),
soms over langere periode (van september tot en met maart). Het programma is
zo opgezet dat het flexibel is. Beide varianten werken goed. Het (V)MBO Business
Schools-project werkt goed als een kleine groep docenten er bij betrokken is (bijvoorbeeld een kernteam).
De contacten met het bedrijfsleven (bank) en Kamer van Koophandel worden
meestal door Bureau Overleren verzorgd.
28
Eén school geeft aan dat door het projectmatige werken in het (V)MBO Business
Schools-project, maar ook door andere projecten, de leerlingen voor het vervolgonderwijs op het mbo beter voorbereid zijn op het projectmatig en zelfstandig
werken dat daar vaker gebeurt. Ze hebben op het vmbo dan al ervaren wat het
betekent om samen te werken, te plannen, initiatief te nemen en te presenteren.
Van de moeilijkheden die ze zijn tegengekomen hebben ze geleerd wat ze wel of
niet moeten doen.
29
6
Over onderlinge samenwerking
6.1
Is samenwerking nodig?
De respondenten is in de enquête een aantal vragen voorgelegd over nut en
noodzaak van meer onderlinge samenwerking tússen de drie trajecten. Heeft
zo’n samenwerking meerwaarde vanuit het perspectief van de school? Dit is gevraagd aan die respondenten die aangegeven hebben dat er meer dan één traject
in hun school functioneert.
tabel 10
Hoeveelheid trajecten dat draait binnen scholen (vraag 30)
Aantal
Percentage (%)
Een van de drie
12
42,9
Twee van de drie
6
21,4
Alle drie
6
21,4
Geen
3
10,7
Weet niet
1
3,6
Totaal
28
100
Bij 12 respondenten draait in de school slechts één van de drie trajecten Sollicitatietraining, Meeting Points of (V)MBO Business Schools (zie tabel 10). Bij nog
eens 12 respondenten functioneren er twee of zelfs drie. Aan deze laatste 12
respondenten is gevraagd of intern dezelfde of juist steeds andere collega’s bij de
trajecten zijn betrokken (zie tabel 11). In slechts een enkel geval zijn het steeds
dezelfde collega’s, anders zijn minstens voor een deel verschillende personen bij
de trajecten betrokken.
tabel 11
Betrokken mensen bij trajecten (vraag 31)
Betrokkenen
Aantal
Percentage (%)
Grotendeels dezelfde collega’s
1
8,3
Voor een deel dezelfde, voor een deel verschil-
6
50,0
Verschillende collega’s
5
41,7
Geen mening
0
0
Totaal
12
100
lende collega’s
Gevraagd is vervolgens deze collega’s onderling hun activiteiten afstemmen. Dat
is in de meeste gevallen zo (7 respondenten; zie tabel 12); soms gebeurt dat zelfs
in meer structurele zin.
30
tabel 12
Onderlinge afstemming activiteiten (vraag 32)
Aantal
Percentage (%)
Dit is inhoudelijk/organisatorisch niet nodig
3
25,0
Dit gebeurt in voorkomende gevallen waar dat
5
41,7
2
16,7
Geen mening
2
16,7
Totaal
12
100
nodig/wenselijk is
Er is op structurele wijze afstemming tussen de
collega’s over deze trajecten
Zes van de twaalf respondenten geven aan dat het wel zou helpen bij de interne
afstemming als de trajecten onderling op projectniveau meer zouden samenwerken (zie tabel 13). Voor de andere zes respondenten is het antwoord op die
vraag afhankelijk van omstandigheden of maakt samenwerking op projectniveau
voor de interne afstemming geen verschil.
tabel 13
Is samenwerking tussen trajecten gunstig voor de interne afstemming?
(vraag 33)
6.2
Aantal
Percentage (%)
Ja, dat zou ons helpen
6
50,0
Dat hangt er van af
4
33,3
Nee, onderlinge afstemming intern blijft nodig
2
16,7
Totaal
12
100
Uit de interviews: samenwerking
Uit de interviews komt naar voren dat scholen niet in alle opzichten samenwerking tússen de projecten noodzakelijk vinden.
6.2.1 Samenwerki ng algemee n
De meeste scholen hebben geen probleem met initiatieven die van buiten (via
Campus Nieuw West, (V)MBO Business Schools, eventueel ‘Champs on Stage’ en
andere organisaties aan de school aangeboden worden. De teneur is basaal: elke
ondersteuning kan in principe helpen het onderwijs voor de vmbo-leerlingen in
Amsterdam aantrekkelijker, motiverende, leerzamer, effectiever te maken. Zo
lang het financieel haalbaar is, maken ze daar dankbaar gebruik van. Scholen
maken daarin eigen keuzes - afgestemd op de eigen leerlingenpopulatie, de eigen ontwikkelingsfase, het eigen onderwijsconcept, en de eigen strategie voor
onderwijsinnovatie.
Eén school maakt een principiële keus en wil onderwijsinnovatie alleen van binnenuit realiseren en wil daarom het liefst geen gebruik maken van de mogelijk31
heden die andere organisaties bieden. Soms wordt evenwel toch van extern aanbod gebruik gemaakt met als doel een ontwikkeling op gang te brengen. Gezocht wordt dan vervolgens naar mogelijkheden die activiteit zelf te organiseren
en vorm te geven.
Belemmeringen om het onderwijs aan leerlingen te verbeteringen zitten niet in
het wel of niet onderling samenwerken van organisaties die de scholen daarbij
willen en kunnen helpen, maar veel meer in:
1
2
de financiële beperkingen van de scholen - veel van deze activiteiten komen
boven op het reguliere programma, en
de interne beperkingen en dan met name de (on)mogelijkheden docenten
anders over onderwijs te laten denken.
Zowel sollicitatietrainingen als (V)MBO Business School, als Meeting Points dragen - elk op hun eigen wijze - bij aan het docenten laten zien dat ‘echt leren’,
‘leren in het echt’ uiterst waardevol is.
Vanuit het bedrijfsleven wordt aangegeven dat vanuit betrokken docenten, c.q.
de scholen, de mogelijkheden om - bijvoorbeeld rond sollicitatietrainingen - contact te leggen en uit te bouwen nog lang niet altijd benut worden.
6.2.2 Samenwerking tussen d e organisaties van de tr ajecten
Scholen ervaren onderlinge samenwerking door organisaties van de initiatieven
(Campus Nieuw West, Meeting Points Amsterdam, (V)MBO Business Schools) niet
als noodzakelijk. Ze maken (dankbaar) gebruik van de mogelijkheden en kunnen
dat meestal zelf goed op elkaar afstemmen als dat nodig is.
Er zijn voorbeelden waarbij een MP, via (V)MBO Business Schools gebruik maakt
van de mogelijkheden van het netwerk van Campus Nieuw West. De cursus van
(V)MBO Business Schools leert docenten ondernemender te zijn en kansen om
het onderwijs interessant te maken, te zien en te gebruiken. Onder andere
draagt dat bij tot een positieve houding ten opzichte van Meeting Points en de
mogelijkheden die dat biedt. Ondersteuning van (V)MBO Business Schools en
Campus Nieuw West bij het vormgeven en organiseren van een Meeting Points
helpt de school ook. Als de organisatie op orde is, is Campus Nieuw West bereid
de bedrijven in haar netwerk te benaderen voor het uitvoeren van MPopdrachten. Dat gaat op zich prima.
Samenwerking tussen MPA en (V)MBO Business Schools en Campus Nieuw West
onderling gaat minder goed. Dat lijkt onder andere te maken te hebben met persoonlijke ‘klikken’, dan wel het ontbreken daarvan. Contacten tussen (V)MBO
Business Schools en Campus Nieuw West zijn prima. Het project ‘Ondernemen
doe je zo’ zou een goede voorbereiding voor en versterking kunnen zijn van het
Business School-project. Daar vindt ook overleg over plaats tussen (V)MBO Business Schools en Campus Nieuw West. Tussen het overkoepelende MPA en Campus Nieuw West en tussen MPA en (V)MBO Business Schools gaat het stroever.
Vanuit (V)MBO Business Schools en Campus Nieuw West is aangegeven dat men
dat jammer vindt omdat zij beide denken goed bij te kunnen dragen aan het
uitwerken en vormgeven van het concept Meeting Points op een school.
32
6.2.3 Meeting Poi nts Amsterd am
Niet alle scholen met een Meeting Points waarmee is gesproken, nemen deel aan
de overleggen die MPA organiseert. Sommige MP’s organiseren ook onderling
overleg om activiteiten op elkaar af te stemmen (Amsterdam West). Ook zijn er
MP’s die voor hun ontwikkeling ondersteuning zoeken bij andere organisaties
dan MPA. Vanuit MPA wordt aangegeven dat door MPA, ondanks de complexe
verhoudingen tussen scholen onderling, in Amsterdam een uniek overleg over
onderwijsontwikkeling plaatsvindt. Een database samenstellen met praktijkopdrachten van alle MP’s blijkt echter niet realiseerbaar. Elke Meeting Points werkt
daarvoor te veel met eigen opdrachten.
Op zich wordt het uitwisselen van ervaringen met en rond een Meeting Points als
nuttig gezien. Tegelijkertijd geeft elke school ook op eigen wijze vorm aan het
MP-concept. Een overkoepelende paraplu voor alle MP’s is - gezien de diversiteit
die is ontstaan tussen de MP’s - mogelijk geen realistische gedachte.
Het beeld rondom MPA als ‘overkoepelende organisatie’ is dan ook wat diffuus.
Mogelijk ontstaat dit ook doordat het MPA ondergebracht is bij één school met
ook een eigen Meeting Points en bovendien met een opvatting dat men zo min
mogelijk gebruik wil maken van aanbod van buitenaf.
6.2.4 Stakeholder s over same nwerking
Stakeholders kunnen zich voordelen van samenwerking tussen initiatieven voorstellen, maar hebben daar tegelijkertijd niet veel zicht op omdat ze meestal met
één initiatief ervaring hebben. Zij geven enerzijds aan dat samenwerking, op zijn
minst in de vorm van elkaar informeren over activiteiten, liefst delen van kennis,
de effectiviteit zeker zou vergroten. Tegelijkertijd zouden enthousiaste, door
idealisme gedreven mensen met (nieuwe) initiatieven zeker niet afgeremd moeten worden. Aansluiten bij al bestaande initiatieven en/of ondersteunen van initiatieven heeft de voorkeur omdat dan minder opstartenergie nodig is. Gedwongen samenwerken werkt echter niet, is de algemene uitspraak. Gebruik maken
van elkaar en daar waar mogelijk samenwerken is uitstekend. Een persoonlijke
‘klik’ is voor samenwerking altijd belangrijk in welke context dan ook.
Samenwerking kan ook bestaan uit het ondersteunen van initiatieven in de zin
van professionalisering van de activiteiten. Het helpen opstellen van een goed,
zakelijk en ook financieel doordacht plan, is ook een vorm van samenwerking.
Stakeholders geven verschillende motieven aan waarom zij met het onderwijs
willen samenwerken. Dat kunnen sociale motieven zijn: kinderen graag een kans
willen geven dingen te leren. Omdat ze een beeld willen geven van hun bedrijf,
de werkzaamheden die medewerkers verrichten, beelden van beroepen willen
corrigeren, maar ook omdat ze hun eigen medewerkers willen leren omgaan met
groepen mensen waar ze nog niet direct mee in contact zijn gekomen. Bedrijven
zoeken vaak naar een win-win-situatie. Er worden door bijvoorbeeld sollicitatietrainingen en (V)MBO Business Schools bruggen geslagen tussen bevolkingsgroepen in Amsterdam. Een tweedeling in de maatschappij tussen ‘kansrijke autochtonen’ en ‘kansarme allochtonen’ moet voorkomen worden. Dat is belangrijk
voor de leefbaarheid van Amsterdam en daarmee voor de (economische) aantrekkelijkheid van Amsterdam. Werkgevers geven aan dat ze een hele belangrijke
taak hebben om ervoor te zorgen dat iedereen zich welkom voelt in het arbeidsproces en met name jongeren. Naast deze meer bevlogen motieven bij het be33
drijfsleven zijn er ook gewoon medewerkers van bedrijven die het ontzettend
leuk vinden om bijvoorbeeld de sollicitatiegesprekken te voeren met leerlingen.
6.2.5 Samenwerking rond soll icitatietrainingen
Men is unaniem positief over de meerwaarde van sollicitatietrainingen waarbij
mensen vanuit het bedrijfsleven gesprekken oefenen met leerlingen. Het is een
aantal jaren geleden begonnen en uitgegroeid tot een activiteit voor zo veel mogelijk leerlingen in Amsterdam. Er doen zich echter een wat wonderlijke situatie
voor rond sollicitatietrainingen.
Scholen hebben afspraken met Campus Nieuw West over sollicitatietrainingen,
en moeten daar, vanaf het derde jaar, voor betalen. Sinds kort biedt Champs on
Stage een traject aan van stages voor leerlingen waar ook een sollicitatietraining
met externen onderdeel van is. Dit traject, inclusief sollicitatietraining wordt
vooralsnog gratis aangeboden door Champs on Stage. Vanwege eerder gemaakte afspraken tussen scholen en Campus Nieuw West wordt er incidenteel samengewerkt in die zin dat de Campus Nieuw West trainingen geïntegreerd worden in
het programma van Champs on Stage, maar scholen vinden het wel een rare situatie. Immers: waarom betalen voor de ene organisatie als je het bij een ander
gratis kunt krijgen? Overigens probeert Campus Nieuw West de kosten voor de
sollicitatietrainingen voor scholen te verlagen door meer leden te werven en zo
ook de financiële bijdrage van het bedrijfsleven te vergroten; dit dan naast de al
bestaande materiële bijdrage van het bedrijfsleven in de vorm van tijdsinvestering
van medewerkers om de sollicitatietrainingen te doen.
Door de enorme groei van het jaarlijks aantal sollicitatietrainingen in Amsterdam
is samenwerking ontstaan tussen meerdere uitzendbureaus. Het belang van de
sollicitatietrainingen voor leerlingen wordt door die organisaties groter geacht
dan eventuele onderlinge concurrentie. Een mooi voorbeeld van samenwerking.
34
7
Samenvattende conclusies
In dit hoofdstuk keren we terug naar de onderzoeksvragen. Tot welke resultaten
leiden de drie trajecten en kan door middel van hechter samenwerking meerwaarde worden gerealiseerd?
Eerder in deze rapportage is al aangegeven dat er overeenkomsten zijn tussen de
initiatieven, maar ook dat er grote verschillen zijn. Onderstaande conclusies moeten dan ook mede in het licht van die verschillen worden gewogen.
7.1
Welke resultaten worden door de trajecten gerealiseerd?
Uit de verzamelde data blijkt dat de drie trajecten zoals beoogd de samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven stimuleren. Een kleine 80% van de respondenten vindt dat de trajecten hieraan bijdragen. Nog eens ruim 70% van de
respondenten geeft bovendien aan dat de trajecten een aanzet geven tot aantrekkelijker onderwijs. Met name het feit dat het aanzet tot andere vormen van
leren – realistischer, meer praktijkgerelateerd waardoor bewustwording bij leerlingen optreedt – is daarbij belangrijk. Deze sterk positieve beelden over de resultaten van de trajecten worden bevestigd in de interviews.
Verbeterpunten zijn er echter wel. Zo geeft men aan dat de inbedding van de
trajecten in het regulier onderwijsprogramma kan worden versterkt door middel
van onder meer een betere voorbereiding en planning. Van belang is ook dat
meer verankering plaatsvindt van de trajecten in de programma’s van toetsing en
afsluiting (pta’s) van de scholen. Meer in het algemeen geeft men aan dat de
aanpakken in de school meer verbreed en verduurzaamd zouden moeten worden.
Aansluitend bij deze verbeterpunten kan worden geconstateerd dat (blijvende)
doorwerking van de trajecten naar een diepere laag in de inhoudelijke opzet van
het onderwijs veelal uitblijft. Bij het traject Sollicitatietrainingen is dat overigens
ook geen doel. Ook in organisatorisch opzicht treedt niet of nauwelijks doorwerking op van de trajecten in het reilen en zeilen van de school. Hooguit leidt een
traject hier en daar tot een wat andere registratie van de contacten met het bedrijfsleven.
7.2
Biedt meer onderlinge samenwerking meerwaarde?
Scholen vinden meer samenwerking tussen de trajecten onderling door de bank
genomen niet noodzakelijk. Als zij met meer dan één traject te maken hebben,
zorgen zij er zelf intern voor de nodige afstemming.
In de praktijk treedt dergelijke afstemming ook zeker bij enkele scholen op, daar
waar zij te maken hebben met meer dan één traject. De scholen in kwestie maken daarbij hun eigen keuzen en combinaties en vinden daarin hun eigen weg.
35
De mogelijkheden tot het realiseren van meer samenwerking tussen enerzijds
MPA en Campus Nieuw West en anderzijds MPA en (V)MBO Business Schools zijn
beperkt. Dit heeft naar alle waarschijnlijkheid mede te maken met het (niet)
aanwezig zijn van een ‘klik’ tussen personen. En ‘gedwongen samenwerken’
werkt nu eenmaal niet, zoals ook een stakeholder meldde. Wel bestaat er overigens wederzijds veel respect en waardering voor elkaars trajecten en de waarde
daarvan voor leerlingen.
Naast de drie initiatieven waarop dit onderzoek zich heeft gericht, lopen in Amsterdam uiteraard nog veel meer activiteiten plaatsvinden waarbij bedrijfsleven en
instellingen op allerlei manieren scholen helpen het onderwijs voor leerlingen
aantrekkelijker te maken. Er gebeurt veel in Amsterdam en dat is goed. De neiging om dat af te stemmen en samenwerking te bevorderen is begrijpelijk en logisch. Aan de andere kant komt uit dit onderzoek ook naar voren dat scholen en bedrijven en instellingen - hun eigen keuzes maken waarbij uiteenlopende
factoren een rol spelen. Ook die keuzeruimte biedt meerwaarde.
36
Bijlage: Lijst geïnterviewden
Projectleiders
1.
2.
3.
René Hanson, MPA
Dick Middelhoek, (V)BS
Daniel Roos, Campus Nieuw West
4.
5.
6.
7.
8.
Miela Kalaykhan, MPA
Willeke Passmore, MPA
Greke Delsing, Campus Nieuw West
Marloes Bakema, Campus Nieuw West
Hannah Wiegerink, Campus Nieuw West
Scholen – docenten/bedrijfsleiders
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Brederode College, Branko Belt, docent/bedrijfsleider MP
Brederode College, Martin Verhoeven, docent/bedrijfsleider MP
Montessori College Oost, Trudy Coenen, docent
Westburg College, Rob Groot, docent
Calvijn met Junior College, Jeroen Tromp, docent
Open Schoolgemeenschap Bijlmer, Richard van Gumster, docent
Wellant College Sloten, Nicky Rojer, bedrijfsleider MP
Scholen - management
1.
2.
3.
4.
5.
Brederode College, Karin van Gastel, deelschoolleider
Montessori College Oost, Theo Jaspers, directeur
Westburg College, Jos de Jong, directeur
Open Schoolgemeenschap Bijlmer, Loes van der Zande, schoolleiding
Wellant College Sloten, Kees van Egmond, directeur
Stakeholders
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Kamer van Koophandel, Nora Zwart ((V)MBO Business Schools)
ING, Pieter de Haas ((V)MBO Business Schools)
ADECCO, Pieter van der Lippe (Campus Nieuw West)
Farwest, Jacques Thielen (Campus Nieuw West)
Gered Gereedschap, Karin Spong (MP)
Fortis Foundation, Cindy van de Berg (MP)
Fortis Foundation, Mario Schiks (MP)
37