de kracht van diversiteit.indd

de kracht van diversiteit
Maakt het kritisch kijken naar de voordelen van
diversiteit de opgelegde quota’s overbodig?
In oktober afgelopen jaar (2010) kwamen het
Noorse bedrijfsleven en de Noorse politiek op een
conferentie in Oslo bijeen. Er werd gesproken over
de effecten van een in 2008 genomen beslissing
om geslachtsquota’s binnen directies met 40% te
laten toenemen.
Geslachtsquota’s staan hoog op de publieke
‘diversiteitsagenda’, echter velen blijven
sceptisch over het effect ervan in termen van
bedrijfsprestaties, verandering en toegevoegde
waarde. Zij beweren dat quota’s een kortzichtige
oplossing zijn, zeker wanneer het op initiatief is
van goedbedoelde, maar onrealistische politieke
beslissingen.
In plaats van een strikte handhaving van quota’s,
is het wellicht nuttiger cognitieve diversiteit
(diversiteit van denken) en culturele variëteit
binnen een hele organisatie aan te moedigen. Het
argument daarvoor is dat diversiteit veel verder
gaat dan het afvinken van het aantal mannen en
vrouwen. Werkgevers zijn altijd al op zoek naar
een juiste mix van kandidaten, die op verschillende
manieren naar de organisatie kijken. Het
uiteindelijke resultaat hiervan is dat méér vrouwen
– alsmede meer verschil in culturele achtergrond –
een senior rol zouden moeten bekleden.
Zoals eerder aangegeven door een HR Executive
in Hays Journal: “De niet zo positieve ervaring
van Noorwegen is nogal paradoxaal: er zijn meer
vrouwen binnen de organisatie toegetreden tot
de directie, maar het zijn dezelfde vrouwen die
er al zaten. Het heeft het probleem waarom er
niet meer vrouwen in het bedrijfsleven zitten niet
opgelost.”
Andere critici van het Noorse experiment beweren
dat veel, sinds 2003 benoemde vrouwelijke
bestuurders zijn benoemd voor een non-executive
positie, terwijl er in het land juist een tekort is aan
vrouwelijke managers.
Maar, ondanks de tweeledige discussie was de
boodschap op de conferentie positief, licht Elin
Hurvenes, oprichter van Noorwegen’s Professional
Boards Forum (professioneel platform voor
directies voor het creëren van netwerken en
kansen voor vrouwen op directieniveau) toe.
“Veel voorzitters en investeerders waren sterk
tegenstander van de quota’s toen die werden
geïntroduceerd” zegt zij. “De terugkoppeling van
de conferentie was juist, dat ondanks het feit dat
men nog steeds tegenstander van het idee zelf is,
men toch blij is met de resultaten. Een dubbele
boodschap.”
Hoewel de meerderheid van grote organisaties (en
veel MKB) vandaag de dag veel over diversiteit
praten, blijkt de praktische toepassing van die
quota’s toch nog een stap te ver. Veelgehoorde
klachten zijn dat het schade toebrengt aan de
waarde van de promotie en dit kan leiden tot
een ‘excuus’ en het puur laten promoveren van
vrouwen die al voor de organisatie werken,
in plaats van externe kandidaten voor hogere
functies te benoemen.
Verder kijken dan quota’s
Toch blijft de perceptie dat er niet genoeg wordt
gedaan om de diversiteit van de verschillende
geslachten te bevorderen. Uit recent onderzoek
van Hays blijkt dat van de 1.100 ondervraagde
Australische werknemers 64% van mening is
dat organisaties er onvoldoende aan doen om
vrouwen in senior managementfuncties te krijgen.
In februari, na een intensieve lobby van het
bedrijfsleven, werd in het Britse Davies Rapport
aanbevolen dat de overheid zich niet langer
moest bezighouden met het onder druk zetten
van de quota’s. Zij zouden juist veel meer een
vrijblijvende benadering moeten zoeken waarin
Britse directies zich moeten richten op minimaal
een kwart aan vrouwen in directies in 2015. De
doelstelling bij de discussie wordt deze herfst
bekeken en vervolgens wordt bepaald welk
percentage vrouwen in 2013 en 2015 daadwerkelijk
de directie moet vertegenwoordigen. Sinds
februari is het aantal vrouwen in directies van de
FTSE top 100 met 13,3% gestegen ten opzichte
van het jaar daarvoor. De meeste benoemingen
waren voor non-executive functies.
Andere landen kozen voor verschillende
benaderingen, waarbij zowel gekozen werd voor
het invoeren van quota’s, het overwegen daarvan
of een totaal andere werkwijze.
Quota’s of niet, één van de uitdagingen met
betrekking tot diversiteit – voor zowel managers
als leiders – blijft het binnenhalen van meer dan
intellectueel alleen, suggereert Susan Vinnicombe,
professor in Organisational Behaviour and
Diversity Management (Organisatiegedrag
en diversiteitsmanagement) van de Cranfield
University School of Management in GrootBrittannië en deelnemer aan het Davies Rapport
panel. “Veel bedrijven bekijken het vanuit het
intellectuele aspect –wanneer je ze vraagt
wat exact de business case is, zullen ze die
uitgebreid omschrijven– maar ik ben er niet zeker
van hoeveel er echt mee begaan zijn,” aldus
Vinnicombe.
“Toch draait het te vaak nog puur om het halen
van doelstellingen, maar de meeste organisaties
zijn niet bewust voor of tegen vrouwen. Maar men
dient verder te kijken dan het, al dan niet bewust,
aannemen van ‘iemand zoals ik’. De uitdaging
is dan ook het emotionele, iemand echt laten
meetellen en daadwerkelijk een verandering van
het eigen gedrag te realiseren.”
Dat is iets waar Frédéric Oudéa, Chief Executive
van de Franse bank Société Générale volledig
achter staat, als het gaat om knelpunten
betreffende de diversiteitsproblematiek. Hij
schrijft op zijn bedrijfsblog, dat, in de tien grootste
Franse bedrijven van de 102 personen die de
managementteams daar vormen er slechts 3
vrouw zijn.
Ter vergelijking, bij Société Générale bestaat nu
meer dan de helft van de nieuw aangenomen
werknemers uit vrouwen – en eenvijfde van
directie en bestuur is vrouw. “Onze historie,
familie, studies en ervaringen hebben ons
allemaal opgezadeld met het stereotype beeld
van ‘anderen’, wat soms tot gevolg heeft dat
we willen promoveren en willen werken met
werknemers zoals wijzelf”, zegt Oudéa. “Vragen
we exact hetzelfde aan mannen en vrouwen die
een identieke functie hebben? Als we eerlijk zijn
over ons eigen gedrag, dan zijn we al bezig om
het probleem op te lossen.”
De door Siemens ontwikkelde blauwdruk van
dit jaar, is een bevordering om niet alleen het
“fundamentele principe” van diversiteit te
integreren binnen de organisatie, maar juist
ook “het proces dat die diversiteit uitdraagt.”
Zij benadrukt nog eens dat alleen al in haar tien
grootste regionale organisaties, werknemers uit
140 verschillende landen werken.
Ondanks het feit dat Siemens geen quota’s heeft
gesteld, zijn zij nu toch relevante data – terug
tot het boekjaar 2009 – aan het opslaan en
analyseren. Daaruit worden heldere, meetbare
HR-parameters voor vijf gebieden ontwikkeld om
het proces van rekrutering, benoeming, retentie en
promotie duidelijker te maken, namelijk: vakkennis,
diversiteit binnen alle lagen van de organisatie, het
maken van een talentpool, cultuur & merklading
en tenslotte ervaring.
“Teams met diversiteit beschikken over een
breed spectrum aan vaardigheden, ervaring
en kwalificaties die samen zorgen voor een
rijkdom aan ideeën en onze innoverende kracht
versterken.” aldus het bedrijf in haar principes voor
het bevorderen van diversiteit.
Eén ding is zeker, deze business case gaat verder
dan louter diversiteit in geslachten, maar moedigt
juist diversiteit in al haar vormen aan.
In maart bleek uit een wereldwijd onderzoek
onder 241 bedrijven, uitgevoerd door
advocatenkantoor Eversheds, dat er een
duidelijke correlatie zichtbaar is tussen kleinere,
meer diverse bedrijven, met meer onafhankelijke
boardrooms en de prestaties van het aandeel en
de bedrijfssuccessen. Beter presterende bedrijven
hadden minder bestuurders in de directie,
met daarin meer vrouwen en onafhankelijke
bestuurders. Op hetzelfde moment dacht 55
procent van de ondervraagde bestuurders dat
diversiteit op zich gunstig was voor de prestaties
van de directie en het bedrijf.
Zonder het oprecht omarmen van diversiteit
en de bereidheid daartoe, lopen bedrijven –
gedurende het proces van werving en selectie
het risico dat zij een tunnelvisie ontwikkelen
en gaan ‘groepsdenken’. Dit zorgt voor een
averechts effect, namelijk, het verminderen van
probleemoplossend vermogen en zelfs het
bedenken van nieuwe en veranderende ideeën,
stelt Diversity & Inclusion consultant Ian Dodds.
“De meeste organisaties benadrukken inmiddels
de demografische diversiteit en de noodzaak van
de vertegenwoordiging daarvan in de omgevingen
waar het bedrijf zelf ook opereert,” zegt hij. “Maar
eigenlijk vinden bedrijven vaak dat ze meer
bedrijfsvoordeel behalen als ze zich focussen
op verschillende manieren van denken, mentaal
modelleren en probleemoplossend denken binnen
hun eigen werkomgeving.”
In sommige gevallen is het nodig dat van bovenaf
beslissingen worden genomen – over zaken als
quota’s – om bedrijven aan te moedigen deze
noodzakelijke stap te nemen, stelt het Noorse
Hurvenes.
“Of het de prestatie van de B.V. Noorwegen heeft
verbeterd? Dat is moeilijk, zo niet onmogelijk te
zeggen,” gaat ze verder. “Echter, toen de quota’s
in 2002 werden geïntroduceerd, was 6% in de
gemiddelde boardroom vrouw. Dat betekent
dat er, puur gebaseerd op een berekening van
organische groei, 100 jaar nodig zou zijn geweest
om een aandeel van 40% vrouwen te realiseren.”
omarm diversiteit
glaxosmithkline
George S. Patton – Generaal tijdens de Tweede
Wereldoorlog – sprak ooit: “Als iedereen hetzelfde
denkt, is niemand echt aan het denken.”
Voor Martin Swain, Vice President
Global Employee Relations bij farmagigant
GlaxoSmithKline (GSK), dekt dit precies de lading
als het gaat over diversiteit en het omarmen
daarvan.
“Diversiteit op zich gaat enkel over verschillen
in kenmerken, terwijl het omarmen ervan juist
gaat over het echt opnemen in je organisatie en
mensen op hun waarden schatten,” licht hij toe.
Wanneer bijvoorbeeld vrouwen op de werkvloer
op slechts één manier worden beschreven, loopt
men het risico dat generalisatie bewerkstelligd
wordt.” Hij gelooft dat werkgevers verder moeten
kijken dan diversiteit in termen van: geslacht, ras,
handicap, geaardheid, leeftijd, religie of geloof.
Swain, die het eens is over het feit dat het
ook om al deze punten gaat, is voorstander van
een focus op omarming en authenticiteit, in plaats
van het afvinken van categorieën; geef je eigen
authentieke en enthousiaste ‘ik’ bloot en toon je
verleden, achtergrond, interesses, vaardigheden,
perspectieven en creativiteit (alsmede alle
diversiteitscategorien) om draagvlak op de
werkvloer te creëren.
“Waarom zouden we vrouwen in het ‘dit is
wat vrouwen willen’ hokje plaatsen?” zegt hij. “Het
gaat er om dat er een klimaat wordt gecreëerd
waarin iedereen zich thuis voelt. Authenticiteit is
daarbij van essentieel belang.”
“Wij rekruteren die professionals waarvan
wij vinden dat zij zichzelf onderscheiden, echter
verwachten wij wel dat komen om te werken
en zich aanpassen. Waar het om gaat, is het
benadrukken van individuele stijlen, door middel
van het benadrukken van individuele kennis,
perspectieven en verwachtingen,” voegt hij toe.
GSK, werkgever van 100.000 mensen in
meer dan 100 landen, werkt sinds 2009 met
een zogeheten ‘empowerment index’. Dit zorgt
ervoor dat managers het gesprek aan gaan met
werknemers, dat zij discussiëren over motivatie,
beloftes en ontwikkeling, om zo hun team aan
te moedigen verder te kijken hoe zij kunnen
bijdragen als individu.
Het bedrijf forceert geen opgelegde geslacht
quota’s binnen het management, maar momenteel
is 38 procent in een managementrol vrouw. Een
cijfer dat niet alleen stabiel is gebleven, maar
gestaag is gegroeid over de afgelopen vijf jaar.
Zelfs in een periode waarin er meer en meer
werknemers uit Latijns Amerika en het Verre
Oosten komen, regio’s die traditioneel minder
vrouwelijke managers kennen.
“We zijn niet gefocust op stereotypes, maar
juist op de persoon in zijn geheel,” zegt Swain.
“Het is nodig een authentiek individu te schapen,
goed voor het potentieel van alle anderen.”
« Teams met
diversiteit
beschikken over
een breed spectrum
van vaardigheden,
ervaring en
kwalificaties die
samen zorgen
voor een rijkdom
aan ideeën »
Diversiteit, de oplossing van
bedrijfsproblematiek
Universiteit van Michigan
De focus op de aanwezigheid van verschillende
geslachten kan leiden tot het afwijken van het
praktische doel van het ontwikkelen van een team
waar alle individuen anders denken.
We zijn geneigd te denken dat problemen
worden opgelost door een uniek ‘eureka’ moment,
volgens Scott Page, Leonid Hurwicz Collegiate
professor in Complex Systems (Complexe
systemen) aan de Universiteit van Michigan
draait het echter om het hebben van diversiteit
binnen een bepaalde groep – met verschillende
perspectieven die daarin boven komen drijven –
wat er vaak voor zorgt dat problemen het meest
effectief worden opgelost.
Page, auteur van The Difference: How the
Power of Diversity Creates Better Groups, Firms,
Schools, and Societies, beargumenteert dat het
niet zozeer gaat om verschillen in geslacht of
cultuur, maar dat juist ‘cognitieve diversiteit’ het
meest waardevol is voor bedrijven. Volgens hem is
het daarom van groot belang om te investeren in
diversiteits- en rekruteringsstrategieën.
“Cognitieve diversiteit zorgt tot een bredere
toegang van verschillende ideeën en resulteert
in een makkelijkere communicatie daarover,”
aldus Page. “Homogene teams missen wellicht
cognitieve diversiteit, wat nadelige gevolgen kan
hebben.”
“Als mensen geconfronteerd worden met een
probleem, wordt dat meestal opgelost door een
combinatie van perspectieven. Ze gaan uitzoeken
hoe de status quo kan worden verbeterd en
trekken de conclusie, dat, in geval van niet al
te grote problemen, zij het ook zelf als individu
kunnen oplossen. Echter, bij een hardnekkig, groter
probleem is het onwaarschijnlijk dat ze zelf
in staat zijn het op te lossen, zelfs als ze daar een
lange periode voor zouden uittrekken. Ze moeten
met verschillende ideeën in aanraking komen,”
benadrukt Page.
“Vooruitgang en innovatie hangt vaak
meer af van een diverse groep mensen die hun
individualiteit uitschakelen en de samenwerking
aangaan, dan van een groep ‘einzelgänger’ met
hoge IQ’s,” zegt Page. Groepen die een diversiteit
aan perspectieven bezitten zullen groepen van
eensgezinde experts altijd overtreffen.
30%-doelstelling
Deutsche Telekom
In maart 2010 introduceerde Deutsche Telekom,
als eerste DAX 30-bedrijf een quota voor vrouwen
in managementposities, waarbij ze de ambitie
hadden om wereldwijd 30 procent vrouwen in
managementposities te hebben tegen het einde
van 2015.
Sinds dat moment is er een stijging van het
aantal vrouwelijke managers van 19 naar 22,7
procent, wereldwijd telt de organisatie 260.000
werknemers. Ondertussen steeg het aantal
vrouwen in het 66-tellende managementteam
onder directieniveau van twee naar vijf procent,
terwijl het percentage vrouwen in managementontwikkelingsprogramma’s steeg van 18 tot 34,6
procent in 2010.
Belangrijke en organisatiebrede activiteiten
hebben voor de aanwezigheid van ‘dialoog
forums’, ‘diversiteitsgesprekken’, de oprichting
van meerdere netwerken voor vrouwen en de
oprichting van een ‘queerbeet’ (een netwerk
voor homosexuele, bisexuele en transsexuele
werknemers) gezorgd. Er is ook veel aan gedaan
om mensen met een handicap te stimuleren
om voor het bedrijf te gaan werken en er is een
grotere nadruk gelegd op de ‘work-life’ balans en
flexwerken.
Zoals Mechthilde Maier, Head of Diversity, op
de website stelt, is de belangrijkste motivator een
bedrijfsspecifieke doelstelling geweest, namelijk
“het produceren van toegevoegde waarde
voor het bedrijf”. Het heeft ook geleid tot een
systematische benadering van het topmanagement.
Vacatures werden alleen ingevuld als van het aantal
sollicitanten tenminste 30 procent vrouw was.
“Onze headhunters moeten daar klaar voor zijn,
anders achten we ze niet langer geschikt,” aldus
Maier. “Managementontwikkelingsprogramma’s
vinden alleen plaats als 30 procent van de
deelnemers vrouw is – dat percentage zal vanaf
2012 40 procent bedragen.”
Het diversiteitsteam – zich er van bewust
dat zij wordt gesteund door de hoogste lagen
van de organisatie – houdt ook toezicht op de
implementatie van hoe de doelen door de
organisatie worden behaald.
« 13,3%
stijging vaN het aantal
aangestelde vrouwen
binnen FTSE 100 directies
sinds het Davies rapport »